Dirigeants de PME et d’ETI – vos offres sont trop importantes pour les laisser à vos (seuls) responsables marketing !

Un minimum de marketing, mais pas trop !

Quelle dirigeante, quel dirigeant de PME ou d’ETI ne s’est pas posé la question de l’utilité de son service marketing ? Evidemment, il faut que les offres soient promues auprès des clients et partenaires, bénéficient d’un site Internet moderne qui crée de l’intimité avant, pendant et après la vente, et fassent l’objet d’une veille concurrentielle a minima. Bien sûr il faut un catalogue des offres, quelles qu’elles soient, à jour et conforme à la stratégie commerciale. 

Faut-il vraiment que l’équipe de direction se mêle de marketing ?

Mais est-il vraiment nécessaire de dépenser plus pour mieux connaître les clients et leurs attentes alors que dans les structures à taille humaine que sont les PME et ETI, c’est le plus souvent l’homme ou la femme à la tête de l’entreprise qui comprend le mieux le marché ?

De même est-il essentiel de savoir quels sont les clients ou segments de clients qui sont les plus rentables, les moins exposés à partir à la concurrence, ceux qui sont même prêts à payer plus cher pour un produit ou un service encore meilleur, sont en attente de nouvelles propositions et d’innovations ? Quant aux « non-clients » est-ce que l’équipe de direction a l’utilité, donc le temps et l’argent, de s’en préoccuper alors qu’il y a tant d’autres sujets (la trésorerie, les contraintes réglementaires et sociales, les fournisseurs, les impôts, …) qui méritent l’attention des dirigeants ? Pour ce qui est de la concurrence, actuelle et future, et ce qui s’y passe en termes de nouvelles offres, stratégies de distribution, pratiques tarifaires mais aussi rachats, fusions et levées de fonds…la même question se pose : ne faut-il pas laisser cela aux spécialistes ? 

Est-ce que tout ceci n’est pas le rôle de l’équipe marketing, des chefs de produits et des responsables des offres ? Alors pourquoi la femme ou l’homme qui porte la responsabilité du développement de la société devrait s’y investir personnellement ?

La direction…donne la direction…et a besoin d’informations précises et factuelles sur les marchés

In fine ce sont les clients qui paient les factures des fournisseurs, les salaires des collaborateurs, les remboursement d’emprunts, les dividendes aux actionnaires, les taxes et impôts ! Et  pour gagner puis retenir des clients et des partenaires commerciaux, il faut bien concevoir des offres pertinentes et compétitives. Mais il faut surtout évaluer en permanence l’adéquation de ces offres et de leur performance financière, actuelle et future, au regard des objectifs stratégiques de l’entreprise. A terme, il en va de sa survie. Trop de PME et d’ETI françaises ont payé très cher le fait d’avoir perdu cette boussole ! Notre mission chez Advice&Act est de la (re)donner aux dirigeants, rapidement et avec les moyens pour l’utiliser effectivement.

Cela a des conséquences matérielles très claires. Ces informations sont typiquement celle qu’attend le chargé de clientèle de la banque quand le dirigeant vient le voir pour obtenir un prêt ; c’est un refus assuré si ces données ne sont pas disponibles dans le dossier… A ce propos, Bpifrance, au travers de sa plateforme de e-learning, encourage fortement les dirigeants de PME et ETI à se former aux outils marketing dans le cadre de leur stratégie de croissance. Ces formations sont gratuites, ce serait dommage de s’en priver.

Au fond, on voit bien que les offres, les marchés et les stratégies de développement du business – leur définition et leur pilotage tout au long de leur vie – sont une chose trop sérieuse pour la laisser aux (seuls) responsables produits/marketing. C’est bien toute l’équipe de direction, le président et le directeur général en premiers, qui est concernée. 

Savoir utiliser le marketing comme une boussole pour les offres de demain

De mon expérience de responsable du marketing dans des entreprises internationales et avec des PME et des ETI de croissance, je tire la conviction qu’il est nécessaire d’informer et d’impliquer l’équipe de direction aux étapes clefs, en toute transparence. C’est la combinaison d’outils efficients propres aux spécialistes mais aussi parfaitement compréhensibles pour les non-spécialistes, avec de pratique professionnelles rigoureuses (oui, le marketing peut et doit l’être !) qui font la réussite pérenne de l’entreprise. 

Cette connaissance fine des besoins et opportunités des futurs marchés doit nourrir la réflexion de l’ensemble de l’équipe de direction quant à ses offres – donc ses investissements, son innovation et ses axes d’amélioration continue. 

Pour cela l’entreprise doit adopter des outils et des pratiques marketing efficaces, adaptés au contexte du dirigeant et de son équipe, tournés vers le développement et intégrés dans une vue à 360°.

Cet article a initialement été publié sur le site Advice&Act

Vous voulez créer votre avenir ? Pratiquez l’auto-disruption !

Toute entreprise est exposée au risque de la disruption technologique, règlementaire, environnementale, humaine… La responsabilité du dirigeant est d’anticiper ces mutations profondes et de les transformer en opportunités stratégiques. Le Parcours d’Auto-Disruption* est une démarche structurée pour faire émerger des pistes d’action en tirant parti de l’intelligence collective des équipes afin de tracer la route du développement.

“La peur est mauvaise conseillère” et le problème n’est pas de savoir si « Les Barbares attaquent… » ainsi que l‘annonce The Family ou si « Tout le monde a peur de se faire uberiser » comme l'a dit le président de Publicis, Maurice Lévy. Le défi est de conduire le développement de l'entreprise dans un environnement soumis à des changements radicaux et imprévisibles, de prendre les bonnes décisions pour anticiper et amortir les perturbations et en tirer avantage pour créer de la valeur pérenne.

Cependant, au-delà ces slogans il y a des craintes légitimes face aux profondes mutations des sociétés et des marchés. La révolution numérique en est largement responsable mais l’arrivée des générations X, Y puis Z – aux aspirations et comportements si différents de celles des baby-boomers – pose aussi des défis formidables pour les femmes et les hommes responsables d’une entreprise.

Que font les dirigeants ? Ils engagent traditionnellement un certain nombre de démarches pour se défendre face aux changements majeurs de leurs clients, métiers, modèles d’affaire ou technologies. Mais on ne peut plus se contenter d’améliorer l’existant et être plus efficaces, en particulier par des actions de réduction des coûts. Le recours à des experts sectoriels ou fonctionnels, la formation des dirigeants, l’implication de Bpifrance, l’acquisition de start-ups, des initiatives d’innovation telles que les hackatons font dorénavant partie des outils employés par les dirigeants des PME/ETI comme des grands groupes pour préparer l’avenir.

A ces moyens s’ajoute désormais une démarche différente, fondée sur l’auto-disruption, qui invite les participants à :

• Co-construire avec les forces vives de l’entreprise et exploiter pleinement les connaissances enfouies ;
• Changer de posture, passer du négatif au positif, permettre aux responsable de jouer un rôle différent ;
• Dédramatiser les enjeux par la prise de hauteur dans un cadre sécurisé et bienveillant ;
• Oser sortir de son secteur, de son métier, de son territoire
• Décloisonner et fluidifier la circulation des idées et des énergies ;
• Etre frugal et agile ;
• S’autoriser à faillir et progresser pas-à-pas.

L’auto-disruption complète et renforce les dispositifs stratégiques et opérationnels. Elle favorise la co-création et la collaboration dans une démarche positive et l’intègre dans le contexte de chaque entreprise.

Le Parcours d’Auto-Disruption* (PAD) est un processus d’innovation collaborative dans laquelle les membres de l’équipe de direction jouent le rôle de «disrupteurs» de leur propre entreprise. Nous accompagnons les participants au PAD pour imaginer comment – avec des moyens techniques, financiers et humains appropriés – ils agiraient pour rentrer dans ce marché et le « disrupter » en profitant des rentes indues, des discontinuités technologiques, des nouveaux usages, des évolutions règlementaires, des besoins peu ou mal adressés…de tout moyen légal à leur disposition pour changer en profondeur la donne et se créer un business pérenne.

Le PAD est un processus co-actif qui met :

• l’entreprise en mouvement dans une démarche positive et contribue à décloisonner le fonctionnement de l’organisation en favorisant durablement le partage et l’échange.
• l’équipe de direction en position de se projeter dans l’avenir en dégageant des pistes d’actions, des options stratégiques et des scénarios d’anticipation.

En adoptant une posture positive face aux risques de disruption, l'entreprise se mobilise pour tirer avantage de son intelligence collective et se découvrir des opportunités de développement innovantes pour prendre son avenir en main.

Le PAD est un « parcours ». Il s’adapte et se poursuit dans la durée pour que l’entreprise en tire l’ensemble des bénéfices, transforme sa culture d’entreprise et délivre des résultats pérennes. Le pratiquer devient une discipline qui entretient la compétivité de l'entreprise grâce à l'innovation collective. 

Ne cliquez pas ici si vous préférez attendre d'être disputé !

DISRUPTION – TRANSFORMATION : le succès de Netflix

Si loin et pourtant si proche !

Cela semble difficile à croire mais il y a à peine six ans, tout le monde avait un lecteur de DVD à la maison. 

Quand on voulait voir un film qui ne passait ni à la télévision, ni au cinéma, on louait un DVD. Dans les villes, les magasins de location fleurissaient avec des enseignes omniprésentes comme Vidéofutur. Aujourd’hui, ces mêmes DVD prennent la poussière sur les étagères ou dans les caves, quand ils n’ont pas été vendus (donnés ?) lors d’un vide-grenier.

Maintenant, pour regarder un film il suffit de se connecter à un site de vidéo-streaming (de préférence légal) et instantanément le visionner. Et on le fait sur la télévision, son ordinateur ou sa tablette - n'importe où.

Clap de fin pour les distributeurs de DVD ? Pas tout-à-fait.

Netflix, une disruption réussie car anticipée

Reed Hastings est le cofondateur avec Marc Randolph de Netflix en 1997. L’idée était simple : louer des films à prix unique et les envoyer par la poste. Mais bizarrement le nom de sa société ne collait pas tout-à-fait à ce business model : au lieu de Netflix, il aurait logiquement du s’appeler Mailflix (Flix, vient de « flicks » - terme qui remonte au temps du muet où les images sautaient). Déjà à cette époque, Hasting savait qu’il aurait à distribuer ses contenus non plus par la poste mais par l’Internet – sauf que le débit, spécialement aux US, ne le permettait absolument pas.

Plutôt que de créer une seconde entreprise – par exemple une start-up dans un incubateur interne – Netflix a réorienté ses investissements et son organisation pour préempter le marché du streaming de la vidéo. Et non sans raison : Netflix possédait en 2011 une base de 40 millions d’abonnés – un « asset » d’une valeur énorme compte-tenu du coût d’acquisition qu’aurait à débourser un nouvel entrant.

Un parcours chaotique

L’histoire de Netflix ne serait pas aussi intéressante si elle n’était aussi marquée d’errements stratégiques. En juillet 2011, ils changent brutalement leur système de tarification en baissant le prix de la location des video de 20% tout rendant payant le streaming pour les consommateurs qui voulaient à la fois le DVD et le streaming. Résultat : jusqu'à 60% d'augmentation du prix ! En septembre 2011, ils annoncent la scission de l’entreprise et repositionnent l’activité DVD sous la marque Qwikster. Le 20 septembre de la même année, face aux réactions des clients et du marché, Netflix annonce revenir sur sa décision. Aujourd’hui Netflix vaut près de 38 milliards de dollars avec 75 millions d’abonnés.

La disruption pro-active

Netflix est parvenu à se réinventer tout en restant fidèles à ses racines – fournir aux spectateurs le film qu’ils veulent, quand il le veulent et où il le veulent – et malgré des difficultés qui ont failli coûter son poste à Reed Hastings et la vie à l’entreprise.

Pourquoi ? Parce qu’elle a su dès le début anticiper un changement technologique qui allait révolutionner sa chaîne logistique. Hastings s’est pro-activement engagé dans la transformation de son entreprise plutôt que d'en repousser l’échéance et risquer de finir comme Kodak ou Polaroid. Et aussi parce que le dirigeant a tenu le cap face aux échecs et a su s’adapter sans dévier de sa vision première.

200% de croissance? Une audace pas si folle !

Pourquoi seules les start-ups auraient-elles le droit d'imaginer leur avenir ?

L'IMPRIMERIE, UN MARCHE EN CRISE DURABLE !

Le 26 mars dernier, la Fédération des SCOP de la Communication et le Groupement des métiers de l'Imprimerie et l'Institut du Développement et d'Expertise du Plurimédia organisait le colloque "Excellence & diversification, clés d'une filière graphique transformée". L'industrie de l'imprimerie est en récession depuis plus de 10 ans : baisse des volumes de 5% et de l'indice des prix de 1,3% en 2013. Des dizaines d'entreprises ferment tous les ans sous la pression de la concurrence nationale, internationale (Espagne, Allemagne, Europe de l'Est...), de la numérisation des processus et de la dématérialisation des supports.

Dans ce contexte, poser à des chefs d'entreprise la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?" ne relève-t-il pas de la provocation gratuite ? 

Les patrons de PME présents à la conférence y ont largement partagé leurs contraintes (règlementaires, fiscales, concurrentielles, financières et humaines). D'autres, comme Jessie Gelly (avec la technologie NFC de Tag&Play) et Christophe Delabre (impressions de luxe avec Point44), ont présenté des innovations technologiques en rupture avec l'imprimerie classique.

Néanmoins de nombreux intervenants ont dit que leurs soucis de préservation de leur entreprise ne leur permettait même pas de rêver à de tels taux de croissance. 

Or il est avéré que même dans des marchés en déclin, des entreprises peuvent croître de façon profitable si leur part de marché initiale est relativement faible, ce qui est bien le cas dans le marché français de l'imprimerie qui est composé de plus de 3500 établissement. Et si chaque segment d'industrie est particulier, cette capacité à trouver des relais de croissance à l'intérieur comme à l'extérieur des marchés d'origine est réelle - y compris en temps de crise ! 

La question que nous avons posée et le débat qui en a suivi ont servi de révélateur au fait que trop souvent les chefs d'entreprise se trouvent acculés à adopter des tactiques défensives – comme retarder l'investissement dans une presse offset faute de visibilité du carnet de commande – sans s'autoriser à repenser stratégiquement leur entreprise...avant qu'il ne soit trop tard.

 

OSER PENSER LA CROISSANCE, MEME DANS UN MARCHE EN CRISE

Avec une croissance en 2015 du PNB de la zone Euro de 1,3% et de 0,9% en France (Source : The Economist), l'horizon de nos dirigeants d'entreprise et responsables économiques est sombre. Certains secteurs d'industrie s'en sortent beaucoup mieux, les services de protection des données informatiques sont en forte croissance, mais l'environnement est peu propice aux rêves de croissance à deux chiffres.

Seul contre-exemple, les dizaines d'entreprises qui se créent et sollicitent les business angels partout en France pour leur permettre de faire leurs premières armes sur le marché. Beaucoup de ces "jeunes pousses" apparaissent dans des secteurs réputés saturés ou peu attrayants car dominés par des grands groupes : restauration de rue avec les food-trucks, parfumerie de luxe, nano-technologies, taxis, hôtellerie de plein air, véhicules électriques...

Le contraste est frappant entre ces entrepreneurs qui s'engagent professionnellement et personnellement dans la création de sociétés nouvelles, avec pour projet de créer de la valeur et des emplois par dizaines, et les dirigeants d'entreprise qui luttent pied à pied pour maintenir ou décroître le moins possible leur chiffre d'affaires.

Tous deux font face à des risques mais leur lecture du mot est si différente !

Quand on rencontre les uns et les autres, on s'aperçoit que ces derniers sont tellement pris dans la nasse de l'opérationnel et de la gestion quotidienne de leur entreprise (cf 44% des chefs d'entreprise manquent de temps pour réfléchir à leur stratégie de développement) qu'ils s'autorisent pas - comme nos créateurs de start-up - à imaginer le succès de leur boîte. Evidemment les conditions sont différentes, une jeune entreprise n'a pas à se soucier de maintenir l'emploi de collaborateurs qui sont dans la maison depuis 20 voir 30 ans, mais elles n'interdisent pas l'audace de penser à la croissance.

Il ne s'agit donc pas de faire table rase des réalités humaines et matérielles, mais plutôt de se redonner le droit de penser et d'agir en tant que créateur d'opportunité plutôt qu'en gestionnaire de contraintes inquiet des risques.
 

REGARDER LA REALITE AUTREMENT

Le débat avec les imprimeurs a montré que rares sont ceux qui se soient mis dans la peau d'un créateur de start-up, arrivant dans le marché de l'impression et cherchant à s'y constituer une place solide.

La démarche sous-jacente à la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?"  consiste à adopter une perspective différente. Cette posture permet de redéfinir le marché cible en fonction des besoins latents des clients et non en l'état actuel des offres et marchés ou tels qu'ils furent autrefois au siècle passé. Celle-ci conduit logiquement à rechercher des solutions innovantes dans leur modèle économique, les usages ou les technologies, en questionnant les habitudes et les acquis, et en s'inspirant d'autres métiers et marchés.

Le processus consiste à bâtir un business plan avec la même agilité créatrice qu'un nouvel entrant sur le marché qui voudrait innover. Par exemple, l'adoption d'une stratégie de Blue Ocean en cherchant non pas à créer un imprimeur offset de plus mais à servir un besoin nouveau de communication de masse. Cependant deux travers doivent être soigneusement évités : "réinventer la roue" (avec des réponses du passé) et "sortir du cadre" (avec une réponse déconnectée de l'objet initial).

Cette démarche qui permet de faire ce que les start-uppers appellent un "pivot" avec une démarche "lean", une réorientation stratégique rapide après expérimentation sur le marché, est très différente des méthodes plus classiques. Ainsi le but pour l'imprimeur n'est plus de trouver par tous les moyens une façon d'imprimer plus de pages en quadrichromie pour amortir la dernière presse achetée, mais de se créer une nouvelle place dans l'éco-système de la communication en pleine transformation numérique.

Elle ne s'y oppose donc pas, mais la complémente pour développer une vision stratégique de l'entreprise qui soit motivante pour les actionnaires, les collaborateurs et les clients.


UNE DEMARCHE DE DEVELOPPEMENT INNOVANTE SE FAIT EN EQUIPE

Les dirigeants de PME et ETI n'ont, à la différence des créateurs de start-ups, que peu de temps à consacrer à cette réflexion sur la croissance à deux chiffres. De plus leur expérience ne leur a pas toujours permis d'avoir vécu personnellement cette démarche particulière qui consiste à bâtir un projet d'entreprise autour d'une innovation : usage, processus, technologie, modèle économique, go-to-market, marketing...

L'accompagnement au changement stratégique et opérationnel par des professionnels aguerris à l'innovation est nécessaire pour imaginer et conduire la transformation de l'entreprise, en construisant sur ses bases historiques et son ADN pour se réinventer dans une stratégie de développement ambitieuse. Ce travail collaboratif d'entreprise ouverte est la marque des dirigeants responsables et ambitieux.


Une entreprise - qu'elle aie 10, 20, 50 ans ou plus encore - a autant le droit que les start-ups de d'imaginer son avenir, de croître malgré un environnement difficile, de créer de la valeur pour les clients, les actionnaires,  les collaborateurs, la société. 
Le dirigeant de demain doit s'autoriser à donner vie à son audace et s'entourer en conséquence !

La FORMATION = 50% de la réussite d'une trans-FORMATION centrée sur le client

La trans-formation des équipes client vue par Darwin

ALERTE ! NOUS NE SOMMES PLUS COMPETITIFS !
Voilà ce que ces dinosaures ont du se dire quand la végétation q'ils aimaient s'est raréfiée et qu'ils se sont trouvés en concurrence avec d'autres herbivores mieux adaptés à une Terre qui se refroidissait. C'est ce qui a conduit il y a 65 millions d'années à l'extinction Crétacé-Tertiaire.

C'est aussi ce que de nombreux directeurs commerciaux entendent de la part de leurs forces de vente confrontées à un changement d'éco-système.

Ce sont les éditeurs de logiciels face au Cloud, les taxis face à Uber, les libraires face à Amazon, IBM face à Apple au début des années '80, les fabricants de calèche face à Henry Ford il y 100 ans, les canuts face aux métiers à tisser...

Le défi de la compétivité est permanent tout au long de la vie de l'entreprise mais heureusement avec des conséquences parfois moins dramatiques pour celle-ci que pour les dinosaures !

Sur le terrain, particulièrement dans les ventes complexes de solutions B2B, ceci se manifeste par la "commoditisation" de l'offre. Si hier la mise en place d'un réseau de communication d'entreprise demandait une expertise tellement pointue que les opérateurs de télécom était en quasi-monopole, aujourd'hui la technologie est si largement diffusée qu'en France plusieurs dizaines de bonnes solutions sont disponibles à moindres frais.

Pour une équipe commerciale, il n'y a rien de pire que de batailler sur le seul terrain du prix. Leurs commissions vont en pâtir et il n'y a alors plus de place pour la négociation, le dialogue avec le client, l'échange...tout ce qui fait l'intérêt du métier de vendeur !

La transformation numérique - voir notre blog post précédent - amplifie la pression sur les forces commerciales. Le risque est de les rendre obsolètes, remplacées par des sites web ou des transactions automatiques de places de marché électroniques.


LES FORMATIONS COMMERCIALES SONT INUTILES, SAUF SI...
Dans ce contexte, les entreprises s'engagent dans des programmes de transformation, c'est-à-dire de changements profonds et durables. Elles déploient généralement des actions de formation des forces commerciales afin de leur permettre de vendre les nouvelles offres. On forme les commerciaux aux produits, on leur explique les fonctionnalités sensées impressionner le client, on leur met en mains des outils de configuration et de pricing, on leur propose des contre-argumentaires pour se défendre face aux concurrents...

Pourtant la majorité des responsables commerciaux se plaignent que leurs chiffres de vente sont en dessous de la cible, que les nouveautés techniques sont ni innovantes ni pertinentes, que les commerciaux sont déstabilisés, que les clients sont mécontents. En somme, l'immense majorité des programmes de formation commerciale sont un échec !

Pourquoi ? Parce que ces programmes - et tout particulièrement dans les marchés technologiques - se focalisent sur le "quoi vendre" plutôt que sur le "comment être utile à notre client". Ce qui revient à focaliser sur le produit ou le service que propose l'entreprise, plutôt que de s'intéresser de près à ce qui est important pour le client. Plus exactement pour les décideurs et influenceurs qui sont responsables de la décision de signer le contrat d'achat...ou pas.

De plus, ces programmes de formation aux offres matériels/logiciels/services s'attachent à transmettre  des savoirs plutôt que faire adopter de nouveaux savoir-faire. 

Or beaucoup d'équipementiers se sont rendus compte qu'il ne devaient plus (seulement) vendre un produit mais que le client achetait un usage, une application pratique du produit. Ainsi des moteurs d'avions ne sont plus vendus puis maintenus, ce sont des heures de fonctionnement qui sont proposées. C'est la mutation que connaît l'informatique où les logiciels sont tarifés non pas en termes de licences-utilisateurs, avec des services professionnels premium, mais proposés en mode SaaS dans le cloud. C'est ce à quoi est confronté IBM aujourd'hui (voir l'article "Computing, fast and slow"), qui n'en est pas à sa première transformation !

Les entreprises qui réussissent savent qu'il faut aller plus loin, plus profond et qu'une bonne formation commerciale doit changer les comportements, durablement. Autrement dit, elles veulent enfin du "training that sticks".

L'APPRENTISSAGE DE L'ENGAGEMENT CLIENT
Pourquoi la formation commerciale serait-elle réservée aux ingénieurs commerciaux et aux chargés de comptes, c'est-à-dire aux "vendeurs" ? 

Les ventes de projets complexes dans l'électronique, l'énergie, la construction, le transport... sont toutes réalisées par une équipe qui interagit avec le client de multiples manières parfois pendant plusieurs années. Or les commerciaux ne sont pas ceux que le client voit le plus souvent ; les ingénieurs et techniciens du support technique ont un plus grand nombre d'interactions avec le client, avec des interlocuteurs différents que le commercial et dans un rapport de confiance souvent très fort.

L'engagement client se pratique sur le terrain à tous les niveaux de l'organisation et à tous les points d'interaction ; tous ceux qui contribuent à l'expérience client sont concernés. On en arrive dans cette logique de Total Customer Focus à concevoir que virtuellement toute l'entreprise doit adopter et pratiquer un comportement réellement centré sur le client.

Pour arriver à ce que l'entreprise se comporte de cette façon, il ne faut pas essayer de transformer des ingénieurs support en ingénieurs commerciaux. Ils seront malheureux et peu performants. En revanche, il est tout-à-fait souhaitable de les amener à adopter une posture nouvelle. Quand un client appellera à cause d'un bug software, l'ingénieur support essayera de comprendre en quoi le dysfonctionnement est un problème pour cette personne, ce dont il ou elle a réellement besoin. Et l'expérience montre qu'au lieu de simplement proposer un "patch", il est souvent possible d'apporter  une réponse plus utile et plus pertinente, qui répond aux besoins cachés de l'interlocuteur et contribue à augmenter les ventes grâce, par exemple, à l'activation de nouvelles fonctionnalités.

L'apprentissage de ces comportements - somme toute très logiques - ne se fait pas dans un cours théorique. Il se fait sur des cas concrets, dans le contexte de l'entreprise, en prise directe avec le vécu des participants à la formation.

Et il se prolonge dans le temps car l'esprit humain a une formidable capacité à oublier s'il ne pratique pas un nouveau savoir. 

Pour cela, l'accompagnement tant par ses collègues de formation que par des professionnels aguerris est la clef d'une formation commerciale réussie.

SE TRANSFORMER C'EST CROITRE EN MUTANT
La capacité de l'organisation à mettre le client au centre du dispositif, à chercher à lui être utile et à anticiper ses besoins est ce que font de mieux les entreprises qui réussissent non seulement une fois, mais plusieurs fois en se réinventant et en apprenant constamment.

Darwin ne se doutait certainement pas qu'en écrivant "On the Origin of Species" il allait influencer la façon de diriger les entreprises au XXI° siècle...

Est-ce une raison pour l'ignorer ?

L'entreprise qui s'engage dans un programme de transformation stratégique va évoluer, modifier son apparence, changer ses comportements pour s'adapter à une nouvelle réalité. C'est ce que les dinosaures n'ont pas su ou pu faire, faute d'avoir suivi un bon programme de formation !

Génial, les entreprises françaises sont en retard sur leur transformation numérique !

Un constat paradoxal qui donne à espérer et agir comme une grenouille

UN BILAN ACCABLANT

Source : McKinsey&Co

L'étude que publie McKinsey sur l'état de la France numérique et son retard accumulé par rapport aux autres pays quantifie ce que beaucoup ressentent. L'économie et donc les entreprises ont - avec de brillantes exceptions - ont tardé à prendre le virage du numérique et aujourd'hui accusent un déficit de compétitive majeur par rapport aux pays les plus avancés.

Cela est d'autant plus notable que les consommateurs français sont eux largement en phase avec les mutations technologiques et ce dans toutes les tranches d'âge; ainsi  "les 60-69 ans affichent ainsi un taux d’utilisation d’Internet de plus de 60%". Selon l'étude, le taux de pénétration des smartphones dépasse les 40%. Or ce sont les consommateurs et non les entreprises, et encore moins les administrations, qui achètent ces équipements.

Tout au cours de la révolution industrielle ce furent les entreprises qui furent les premières à adopter les innovations (électricité, sanitaires, ascenseurs, climatisation, mobilier ergonomique...). Dans la révolution numérique, ce sont les consommateurs-citoyens qui mènent le jeu avec des phénomènes tels que le BYOD qui inquiète tant les DSI.

Une autre étude du cabinet Mazars sur la compétitive des PME européennes met en exergue six leviers essentiels qui permettent d'assurer l'Agilité et l'Innovation aujourd'hui vitaux pour l'entreprise. Or comment une PME, une TPE ou un grande entreprise, peut-elle être agile et innovante si elle n'exploite pas les capacités offertes par les technologies du numérique ?

De nombreuses TPE souffrent d'une "double peine" due à leurs ressources disponibles limitées, dont leur manque de taille critique, qui les empêchent - alors même qu'elles en ont souvent  l'ambition et la volonté - d'investir dans les moyens humains et technologiques pour gagner en efficience et donc compétitive. 

Ces deux études fournissent aux chefs d'entreprise une photographie en 3D particulièrement utile des enjeux et de l'urgence de se transformer rapidement, au risque de disparaître.

DES RESERVES DE COMPETIVITE A PORTEE DE CLICK

Si la palette des outils numériques est vaste, les réseaux sociaux font partie des plus controversés dans le monde de l'entreprise. Christian Dussart est reconnu comme l'un des meilleurs connaisseurs du sujet; il démontre, chiffres à l'appui, comment les entreprises peuvent en tirer bénéfice tant en B2C qu'en B2B. Un brin provocateur, il aime à expliquer que le RoI peut même atteindre 1500% !

Les entreprises qui osent s'engager dans la transformation numérique - c'est une rupture fondamentale avec le passé - sont à même de recréer leur portefeuille de produits (matériels, logiciels, services) dans un éco-système recomposé et avec une interaction immédiate et directe avec les clients.

Celui que le Journal du Dimanche appelle dans son entretien du 30 novembre dernier le "Gourou du Marketing", explique que "Ignorer la force des réseaux sociaux, leur pouvoir d'influence et de nuisance par le buzz, c'est prendre le risque de se couper de son marché". En revanche celles qui

qui savent utiliser les technologies du numériques sont capables de créer un avantage compétitif pérenne. 

Un second exemple de la valeur générée par la transformation numérique et la mutation vers une entreprise ouverte vers son éco-système est à trouver dans l'industrie aéronautique (4 000 entreprises, 320 000 emplois directs. Croissance de 9 % en 2013. CA : 35 MD€ en 2012, 23 MD€ à l’exportation. R&D : > 3 MD€ chaque année). Lors de la conférence Boost Industrie 2014 organisée par l'AFNeT, on a pu voir comment cette industrie majeure a su s'organiser pour devenir à la fois innovante et créatrice de valeur malgré un contexte compétitif mondial très tendu. Le numérique a totalement changé la façon dont les avions sont conçus, produits, maintenus et déconstruits. 

Les dizaines d'entreprises de la filière aéronautique fonctionnent dans un système collaboratif, sécurisé et normé. Elles remplacent l'approche taylorisme par une démarche systémique qui n'est possible que grâce aux technologies de l'information et de la communication. Il a été rappelé lors de la conférence qu'il s'agit là d'une transformation des modes de travail ainsi que des relations entre les personnes. Ce qui oblige d'ailleurs les entreprises à réfléchir à comment intégrer les "digital natives" - les fameux "millenials" - et ceux qui ont été formés à la planche à dessin. L'enjeu humain est de taille mais la réussite de cette filière démontre qu'il est possible de faire évoluer toute une industrie, donc toute entreprise, pour autant qu'il y ait une volonté et une vision stratégique.

DE L'AVANTAGE D'ETRE EN RETARD ET DES MOYENS POUR EN PROFITER

Dans son livre David and Goliath, Malcolm Gladwell démontre combien il peut être utile de partir d'une position désavantageuse, comme David, pour devenir un (market) leader.  Evidemment il faut avoir la modestie, le réalisme, pour assumer ses faiblesses et les transformer en forces ! 

Chez SaMaTransformation nous le voyons régulièrement dans les discussions que nous avons avec nos clients, les dirigeants qui ont décidé de transformer stratégiquement leur entreprise grâce au numérique peuvent tirer un parti énorme des enseignements d'autres entreprises, dans d'autres pays et dans d'autres industries. C'est particulièrement vrai pour les marchés B2B qui sont, on l'a dit plus haut, en décalage par rapport au B2C et au C2C. Quelle que soit la taille de l'entreprise (PME, ETI, Grand Groupe), une démarche de transformation systémique facilitée par le numérique engendre de la croissance pérenne.

Cependant beaucoup de dirigeants de PME manquent de temps (voir le post précédent). Or ce sont elles qui ont souvent le plus gros retard dans leur transformation numérique. De plus elles manquent souvent de moyens en interne pour gérer efficacement ces projets stratégiques. C'est pour répondre à cette contrainte que des chefs d'entreprise se sont eux-mêmes organisés en CoDir externalisé au sein d'Advice&Act pour accompagner les dirigeants dans la durée. 

La transformation de l'entreprise passe aussi par un processus d'innovation ouverte. Si cette démarche est familière à ceux qui opèrent dans le secteur de l'Internet, par nature collaboratif et global, elle reste encore à adopter par de nombreuses entreprises. Lors des premières rencontres de l'innovation ouverte du MEDEF, la démonstration a été faite que cette démarche rendue possible par la transformation numérique donne à l'entreprise des moyens décupler pour innover, être plus compétitive, plus pertinente vis-à-vis de ses clients et plus pérenne.

ENGAGER L'ACTION - LA STRATEGIE DE LA GRENOUILLE

L'histoire économique et industrielle a largement démontré qu'il n'est pas nécessaire d'être le premier dans un marché pour le conquérir et que la position de "smart follower" (en insistant sur le "smart") peut se révéler autrement plus intéressante. Il en va de même pour les entreprises et leur transformation numérique. Le véritable défi est de parvenir à recycler astucieusement les réussites et les échecs d'autres entreprises, dans d'autres marchés et dans d'autres secteurs, pour gagner en temps et en efficience. 

Les entreprises agiles s'appuient sur toutes les ressources qu'elles peuvent mobiliser en interne et chez leurs partenaires pour réussir à faire de leur retard un avantage compétitif. C'est ce que les Anglais appellent to leap-frog ! Et c'est ainsi que l'on peut affirmer : "Génial, les entreprises françaises sont en retard sur leur transformation numérique !".

44% des chefs d'entreprise manquent de temps pour réfléchir à leur stratégie de développement

Comment éviter l'asphyxie de l'urgence ?

Les dirigeants des TPE et PME françaises peinent à reprendre leur souffle pour travailler au développement stratégique de leur entreprise. Des méthodes et des outils existent cependant pour leur permettre de s'investir dans l'avenir de leur entreprise et la pérenniser.

DES FAITS QUI EN DISENT LONG

Un récent sondage AMEX-IPSOS met le doigt sur la réduction de la capacité de ces chefs d'entreprise à se projeter dans l'avenir, faute de temps à y consacrer.  Deux données citées par le communiqué de presse illustrent ce déficit de disponibilité pour le développement stratégique : 

• 3h18 par jour, le temps qui fait défaut aux dirigeants pours accomplir leur mission
• des attentes fortes pour être accompagnés et se décharger de tâches complexes comme les démarches administratives et la gestion financière.

Quand on rencontre ces patrons et qu'on les écoute, on constate que ce manque de temps est d'autant plus pénalisant que tous n'ont pas l'ensemble compétences requises au sein leur comité de direction. 

Quand bien même le dirigeant va s'investir dans des dossiers stratégiques, il risque de se retrouver pratiquement seul. D'où cette attente d'un accompagnement pour d'une part traiter les opérations courantes, et d'autre part étudier et gérer les dossiers de transformation.

UN RISQUE D'OVERDOSE DE (BONS) CONSEILS 

La situation décrite par ce sondage peut paraître paradoxale à ceux qui sont familiers du monde des TPE-PME. Jamais n'y aura-t-il eu autant d'organismes publics, para-publics et privés, de cabinet de conseil experts dans tous les domaines fonctionnels et opérationnels, d'ex-cadres d'entreprise qui sont disponibles pour assister les dirigeants ! En réalité, la pléthore de conseils - dont de nombreux sont à la fois compétents et professionnels - met le dirigeant dans un brouillard épais. 

Or la femme ou l'homme qui est à la tête d'une entreprise sait d'expérience que tout projet de développement stratégique (lancement de nouvelles technologies, acquisition de canaux de distribution, fusion avec un partenaire, rachat d'un concurrent, internationalisation de l'entreprise...) transformera la société et qu'il n'y a aucun moyen de revenir au point de départ. Les impacts seront multiples et reliés les uns aux autres : se développer à l'international va demander des nouvelles compétences, les contrats auront des termes de paiement différents et seront rédigés dans une autre langue, les clients auront des exigences vis-à-vis des produits autres que celles des clients français,...

Les options sont donc multiples, peuvent se combiner, et rendent le processus beaucoup plus compliqué dans ces entreprises qui n'ont pas les moyens internes dont disposent les grands groupes pour étudier ces pistes.

Même quand il/elle est prêt(e) à s'appuyer sur des ressources extérieurs - décision qui démontre une maturité que n'ont pas tous les "patrons" - il lui est extrêmement difficile de choisir sur quelles ressource extérieure s'appuyer.  De fait, ses interrogations sont pragmatiques :

• De quel conseil ai-je besoin : financier, fiscal, juridique, technique, commercial, stratégique...?
• Comment vais-je réussir à mettre toutes les pièces du puzzle ensemble, tant les sujets sont imbriqués et interconnectés ?
• Comment vais-je réussir à "éteindre le feu au quotidien" et à m'investir dans un projet d'avenir sans pénaliser l'une ou l'autre des activités ?
• Aurai-je en face de moi des gens qui sont prêts à travailler sur mes projets stratégiques dans la durée ?

LE BESOIN D'UN ACCOMPAGNEMENT INNOVANT

La diversité des situations appelle une diversité de réponses, dont de nombreuses sont déjà connues et répondent aux besoins de dirigeants. 

Les offres sur le marché vont du conseil ponctuel d'expert d'un secteur ou d'un métier, jusqu'à un accompagnement opérationnel par un professionnel aguerri comme proposé par SaMaTransformation dans les domaines des ventes et du marketing.

Cependant, pour certaines de ces entreprises de taille moyenne, il n'existe pas en interne les moyens humains nécessaires à la réussite de la démarche, en termes de disponibilité, d'expertise et d'expérience. De plus, elles sont souvent tellement impliquées dans leur métier que leur dirigeant n'est pas disponible pour regarder ailleurs et s'inspirer de pratiques dans d'autres industries ou pays. On est donc dans un cas de "double peine" où le chef d'entreprise, même s'il en prenait le temps, ne pourrait pas travailler ses projets de développement stratégique en profondeur.

La réponse devrait venir sous une forme nouvelle, complémentaire par rapport à celles que nous connaissons aujourd'hui en France. Cet accompagnement innovant du dirigeant se caractériserait par une approche robuste

• interdisciplinaire et traitant l'entreprise comme un système aux multiples interactions internes et externes ;
• dans la durée, de l'identification et d'exploration des options jusqu'à leur mise en oeuvre ;
• en équipe pré-constituée de dirigeants eux-mêmes opérationnels,
• s'appuyant sur des processus et des outils rodés.

On commence à trouver ces nouveaux modèles d'accompagnement des dirigeants d'entreprise dans quelques pays, en Amérique et Europe du Nord, et  en France avec Advice&Act qui arrive sur le marché avec une offre innovante pour les dirigeants de PME ambitieux. 

LE DIRIGEANT DE DEMAIN SERA AGILE OU NE SERA PAS

Le temps restera sans nul doute la ressource la plus critiques pour les chefs d'entreprise. Le raccourcissement des délais permis par les technologies fera encore plus la différence entre ceux qui sont pris à 101% dans la gestion opérationnelle et ceux qui parviennent à dégager du temps pour se projeter dans l'avenir sans obérer le court terme.

Les responsables des PME qui veulent assurer la pérennité de leur entreprise et ne pas être pris dans l'étau de l'urgence, ont à leur disposition plus d'aides et d'assistances qu'ils n'en ont jamais eues. Le défi est de s'y retrouver, de choisir avec qui travailler et dans quel but. Pour ceux qui veulent une vue à 360° et une démarche cohérente d'entrepreneur, des réponses existent.

Le dirigeant de l'entreprise de demain sera agile : il saura co-laborer, co-construire, co-créer avec ses propres équipes et son organisation étendue. C'est ainsi qu'il aura une meilleure maîtrise du temps. Le choix de ses partenaires sera donc critique pour réussir la transformation de son entreprise et contribuer à sa pérennité. N'est-ce pas là tout l'art de savoir diriger ?

www.SaMaTransformation.com