Si DISRUPTION est une marque appartenant à TBWA depuis 1992, le terme fait aujourd’hui partie du vocabulaire de tous nos dirigeants d’entreprise. Pour paraphraser Maurice Levy, on serait même tenté de dire « Tout le monde craint d’être disrupté ». Cependant, ne dit-on pas que la peur est la pire des conseillères ?
Aujourd’hui la disruption apparaît comme un risque létal pour l’entreprise. Cette menace résulte de plusieurs facteurs combinés, tels que
- Technologique : une PME qui réalise des relevés de métrés avec des caméras intelligentes 3D pour remplacer les géomètres d'une ETI centenaire.
- Économique : un hôtelier qui ne possède pas de chambre.
- Industriel : un équipementier de télécom qui s’appuie sur un immense marché intérieur en explosion pour perturber l’ordre établi en Occident.
Ces cas bien réels sont les fruits d’une démarche marketing qui ose réellement mettre le client au centre de l’entreprise. En 1999, Jeff Bezos expliquait dans une fameuse interview que « What matters to me is that we (Amazon) provide the best customer service ». Tout est dit, non ?
Que reste-t-il aux entreprises « établies » si ce n’est de craindre d’être rendues obsolètes par un nouvel entrant qui utilise le numérique pour renverser la table ? C’est là où la fonction Marketing doit oser assumer son rôle stratégique : créer de la valeur pour le client de manière pérenne, ainsi que l’a formalisé le Prof. Philip Kotler, le père du marketing, dans "Principes du Marketing".
Dans un contexte de révolution numérique, la direction marketing doit proposer de nouveaux produits et services, de nouveaux modèles économiques, de nouveaux cas d’usage qui tirent parti de la technologie pour servir les besoins du marché de demain. Cela implique une démarche potentiellement en rupture avec les habitudes de l’entreprise et de ses clients, une anticipation d’attentes nouvelles et, quitte à remettre en cause les facteurs du succès du passé, un hyper-focus sur le client d’aujourd’hui mais surtout de demain : plus informé, plus réactif, plus exigeant, plus volatil. Et ce tant en B2C qu’en B2B.
Pour ne pas être disruptée, l’entreprise innovante s'autorise à créer de nouveaux business plus agiles, plus pertinents pour le client et plus pérennes pour elle-même. Cette forme d’innovation, on parle même d’AUTO-DISRUPTION, est transversale : elle concerne toutes les fonctions de l’entreprise et tout son écosystème - à commencer par ses clients. C’est un vrai changement culturel et donc un risque qui exige du courage et une vision de la part des dirigeants. Ce processus s'appuie sur une méthode d'engagement en 6 phases, le "Parcours d'Auto-Disruption", qui conjugue l'axe business et l'axe humain dans une démarche d'intelligence collective.
Ce passage de l’ordre établi, aussi bénéfique à l’entreprise fut-il dans le passé, vers un nouveau monde centré sur le client, requiert de la direction générale et en particulier de la fonction Marketing des compétences et des pratiques nouvelles, marquées par le numérique et issues de secteurs d’activités divers.
C'est par une extension de ses compétences, une implication de tous et l'utilisation de ces méthodes rigoureuses que l'entreprise - PME, ETI comme grand groupe - peut systématiser une démarche pro-active pour faire de sa propre disruption un levier de performance pérenne en mettant le client, actuel et futur, au centre de la réflexion et de l'action.
Or quelle est LA fonction qui doit être la voix du client ? Les ventes, les achats, les ressources humaines, la production, la finance, la R&D, la stratégie ? Non !
C'est LE job du MARKETING ! Oui, c'est à au marketing à qui il faut demander, exiger même, de s'emparer du défi de la disruption et d'animer une démarche collective pour en faire un levier de développement pérenne.
Finalement, oser l'auto-disruption, c'est créer les conditions du renouvellement de la dynamique de croissance de l'entreprise.
