Friday, 22 July 2016

DISRUPTION – TRANSFORMATION : le succès de Netflix


Si loin et pourtant si proche !


Cela semble difficile à croire mais il y a à peine six ans, tout le monde avait un lecteur de DVD à la maison. 

Quand on voulait voir un film qui ne passait ni à la télévision, ni au cinéma, on louait un DVD. Dans les villes, les magasins de location fleurissaient avec des enseignes omniprésentes comme Vidéofutur. Aujourd’hui, ces mêmes DVD prennent la poussière sur les étagères ou dans les caves, quand ils n’ont pas été vendus (donnés ?) lors d’un vide-grenier.

Maintenant, pour regarder un film il suffit de se connecter à un site de vidéo-streaming (de préférence légal) et instantanément le visionner. Et on le fait sur la télévision, son ordinateur ou sa tablette - n'importe où.

Clap de fin pour les distributeurs de DVD ? Pas tout-à-fait.


Netflix, une disruption réussie car anticipée

Reed Hastings est le cofondateur avec Marc Randolph de Netflix en 1997. L’idée était simple : louer des films à prix unique et les envoyer par la poste. Mais bizarrement le nom de sa société ne collait pas tout-à-fait à ce business model : au lieu de Netflix, il aurait logiquement du s’appeler Mailflix (Flix, vient de « flicks » - terme qui remonte au temps du muet où les images sautaient). Déjà à cette époque, Hasting savait qu’il aurait à distribuer ses contenus non plus par la poste mais par l’Internet – sauf que le débit, spécialement aux US, ne le permettait absolument pas.

Plutôt que de créer une seconde entreprise – par exemple une start-up dans un incubateur interne – Netflix a réorienté ses investissements et son organisation pour préempter le marché du streaming de la vidéo. Et non sans raison : Netflix possédait en 2011 une base de 40 millions d’abonnés – un « asset » d’une valeur énorme compte-tenu du coût d’acquisition qu’aurait à débourser un nouvel entrant.


Un parcours chaotique

L’histoire de Netflix ne serait pas aussi intéressante si elle n’était aussi marquée d’errements stratégiques. En juillet 2011, ils changent brutalement leur système de tarification en baissant le prix de la location des video de 20% tout rendant payant le streaming pour les consommateurs qui voulaient à la fois le DVD et le streaming. Résultat : jusqu'à 60% d'augmentation du prix ! En septembre 2011, ils annoncent la scission de l’entreprise et repositionnent l’activité DVD sous la marque Qwikster. Le 20 septembre de la même année, face aux réactions des clients et du marché, Netflix annonce revenir sur sa décision. Aujourd’hui Netflix vaut près de 38 milliards de dollars avec 75 millions d’abonnés.


La disruption pro-active

Netflix est parvenu à se réinventer tout en restant fidèles à ses racines – fournir aux spectateurs le film qu’ils veulent, quand il le veulent et où il le veulent – et malgré des difficultés qui ont failli coûter son poste à Reed Hastings et la vie à l’entreprise.

Pourquoi ? Parce qu’elle a su dès le début anticiper un changement technologique qui allait révolutionner sa chaîne logistique. Hastings s’est pro-activement engagé dans la transformation de son entreprise plutôt que d'en repousser l’échéance et risquer de finir comme Kodak ou Polaroid. Et aussi parce que le dirigeant a tenu le cap face aux échecs et a su s’adapter sans dévier de sa vision première.



L'approche pro-active de la disruption permet de renforcer les défenses immunitaires de l'entreprise face aux changements majeurs qui peuvent l'affecter. Elle lui donne les moyens de se projeter dans un avenir choisi.




Sources :

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