Génial, les entreprises françaises sont en retard sur leur transformation numérique !

Un constat paradoxal qui donne à espérer et agir comme une grenouille

UN BILAN ACCABLANT

Source : McKinsey&Co

L'étude que publie McKinsey sur l'état de la France numérique et son retard accumulé par rapport aux autres pays quantifie ce que beaucoup ressentent. L'économie et donc les entreprises ont - avec de brillantes exceptions - ont tardé à prendre le virage du numérique et aujourd'hui accusent un déficit de compétitive majeur par rapport aux pays les plus avancés.

Cela est d'autant plus notable que les consommateurs français sont eux largement en phase avec les mutations technologiques et ce dans toutes les tranches d'âge; ainsi  "les 60-69 ans affichent ainsi un taux d’utilisation d’Internet de plus de 60%". Selon l'étude, le taux de pénétration des smartphones dépasse les 40%. Or ce sont les consommateurs et non les entreprises, et encore moins les administrations, qui achètent ces équipements.

Tout au cours de la révolution industrielle ce furent les entreprises qui furent les premières à adopter les innovations (électricité, sanitaires, ascenseurs, climatisation, mobilier ergonomique...). Dans la révolution numérique, ce sont les consommateurs-citoyens qui mènent le jeu avec des phénomènes tels que le BYOD qui inquiète tant les DSI.

Une autre étude du cabinet Mazars sur la compétitive des PME européennes met en exergue six leviers essentiels qui permettent d'assurer l'Agilité et l'Innovation aujourd'hui vitaux pour l'entreprise. Or comment une PME, une TPE ou un grande entreprise, peut-elle être agile et innovante si elle n'exploite pas les capacités offertes par les technologies du numérique ?

De nombreuses TPE souffrent d'une "double peine" due à leurs ressources disponibles limitées, dont leur manque de taille critique, qui les empêchent - alors même qu'elles en ont souvent  l'ambition et la volonté - d'investir dans les moyens humains et technologiques pour gagner en efficience et donc compétitive. 

Ces deux études fournissent aux chefs d'entreprise une photographie en 3D particulièrement utile des enjeux et de l'urgence de se transformer rapidement, au risque de disparaître.

DES RESERVES DE COMPETIVITE A PORTEE DE CLICK

Si la palette des outils numériques est vaste, les réseaux sociaux font partie des plus controversés dans le monde de l'entreprise. Christian Dussart est reconnu comme l'un des meilleurs connaisseurs du sujet; il démontre, chiffres à l'appui, comment les entreprises peuvent en tirer bénéfice tant en B2C qu'en B2B. Un brin provocateur, il aime à expliquer que le RoI peut même atteindre 1500% !

Les entreprises qui osent s'engager dans la transformation numérique - c'est une rupture fondamentale avec le passé - sont à même de recréer leur portefeuille de produits (matériels, logiciels, services) dans un éco-système recomposé et avec une interaction immédiate et directe avec les clients.

Celui que le Journal du Dimanche appelle dans son entretien du 30 novembre dernier le "Gourou du Marketing", explique que "Ignorer la force des réseaux sociaux, leur pouvoir d'influence et de nuisance par le buzz, c'est prendre le risque de se couper de son marché". En revanche celles qui

qui savent utiliser les technologies du numériques sont capables de créer un avantage compétitif pérenne. 

Un second exemple de la valeur générée par la transformation numérique et la mutation vers une entreprise ouverte vers son éco-système est à trouver dans l'industrie aéronautique (4 000 entreprises, 320 000 emplois directs. Croissance de 9 % en 2013. CA : 35 MD€ en 2012, 23 MD€ à l’exportation. R&D : > 3 MD€ chaque année). Lors de la conférence Boost Industrie 2014 organisée par l'AFNeT, on a pu voir comment cette industrie majeure a su s'organiser pour devenir à la fois innovante et créatrice de valeur malgré un contexte compétitif mondial très tendu. Le numérique a totalement changé la façon dont les avions sont conçus, produits, maintenus et déconstruits. 

Les dizaines d'entreprises de la filière aéronautique fonctionnent dans un système collaboratif, sécurisé et normé. Elles remplacent l'approche taylorisme par une démarche systémique qui n'est possible que grâce aux technologies de l'information et de la communication. Il a été rappelé lors de la conférence qu'il s'agit là d'une transformation des modes de travail ainsi que des relations entre les personnes. Ce qui oblige d'ailleurs les entreprises à réfléchir à comment intégrer les "digital natives" - les fameux "millenials" - et ceux qui ont été formés à la planche à dessin. L'enjeu humain est de taille mais la réussite de cette filière démontre qu'il est possible de faire évoluer toute une industrie, donc toute entreprise, pour autant qu'il y ait une volonté et une vision stratégique.

DE L'AVANTAGE D'ETRE EN RETARD ET DES MOYENS POUR EN PROFITER

Dans son livre David and Goliath, Malcolm Gladwell démontre combien il peut être utile de partir d'une position désavantageuse, comme David, pour devenir un (market) leader.  Evidemment il faut avoir la modestie, le réalisme, pour assumer ses faiblesses et les transformer en forces ! 

Chez SaMaTransformation nous le voyons régulièrement dans les discussions que nous avons avec nos clients, les dirigeants qui ont décidé de transformer stratégiquement leur entreprise grâce au numérique peuvent tirer un parti énorme des enseignements d'autres entreprises, dans d'autres pays et dans d'autres industries. C'est particulièrement vrai pour les marchés B2B qui sont, on l'a dit plus haut, en décalage par rapport au B2C et au C2C. Quelle que soit la taille de l'entreprise (PME, ETI, Grand Groupe), une démarche de transformation systémique facilitée par le numérique engendre de la croissance pérenne.

Cependant beaucoup de dirigeants de PME manquent de temps (voir le post précédent). Or ce sont elles qui ont souvent le plus gros retard dans leur transformation numérique. De plus elles manquent souvent de moyens en interne pour gérer efficacement ces projets stratégiques. C'est pour répondre à cette contrainte que des chefs d'entreprise se sont eux-mêmes organisés en CoDir externalisé au sein d'Advice&Act pour accompagner les dirigeants dans la durée. 

La transformation de l'entreprise passe aussi par un processus d'innovation ouverte. Si cette démarche est familière à ceux qui opèrent dans le secteur de l'Internet, par nature collaboratif et global, elle reste encore à adopter par de nombreuses entreprises. Lors des premières rencontres de l'innovation ouverte du MEDEF, la démonstration a été faite que cette démarche rendue possible par la transformation numérique donne à l'entreprise des moyens décupler pour innover, être plus compétitive, plus pertinente vis-à-vis de ses clients et plus pérenne.

ENGAGER L'ACTION - LA STRATEGIE DE LA GRENOUILLE

L'histoire économique et industrielle a largement démontré qu'il n'est pas nécessaire d'être le premier dans un marché pour le conquérir et que la position de "smart follower" (en insistant sur le "smart") peut se révéler autrement plus intéressante. Il en va de même pour les entreprises et leur transformation numérique. Le véritable défi est de parvenir à recycler astucieusement les réussites et les échecs d'autres entreprises, dans d'autres marchés et dans d'autres secteurs, pour gagner en temps et en efficience. 

Les entreprises agiles s'appuient sur toutes les ressources qu'elles peuvent mobiliser en interne et chez leurs partenaires pour réussir à faire de leur retard un avantage compétitif. C'est ce que les Anglais appellent to leap-frog ! Et c'est ainsi que l'on peut affirmer : "Génial, les entreprises françaises sont en retard sur leur transformation numérique !".

44% des chefs d'entreprise manquent de temps pour réfléchir à leur stratégie de développement

Comment éviter l'asphyxie de l'urgence ?

Les dirigeants des TPE et PME françaises peinent à reprendre leur souffle pour travailler au développement stratégique de leur entreprise. Des méthodes et des outils existent cependant pour leur permettre de s'investir dans l'avenir de leur entreprise et la pérenniser.

DES FAITS QUI EN DISENT LONG

Un récent sondage AMEX-IPSOS met le doigt sur la réduction de la capacité de ces chefs d'entreprise à se projeter dans l'avenir, faute de temps à y consacrer.  Deux données citées par le communiqué de presse illustrent ce déficit de disponibilité pour le développement stratégique : 

• 3h18 par jour, le temps qui fait défaut aux dirigeants pours accomplir leur mission
• des attentes fortes pour être accompagnés et se décharger de tâches complexes comme les démarches administratives et la gestion financière.

Quand on rencontre ces patrons et qu'on les écoute, on constate que ce manque de temps est d'autant plus pénalisant que tous n'ont pas l'ensemble compétences requises au sein leur comité de direction. 

Quand bien même le dirigeant va s'investir dans des dossiers stratégiques, il risque de se retrouver pratiquement seul. D'où cette attente d'un accompagnement pour d'une part traiter les opérations courantes, et d'autre part étudier et gérer les dossiers de transformation.

UN RISQUE D'OVERDOSE DE (BONS) CONSEILS 

La situation décrite par ce sondage peut paraître paradoxale à ceux qui sont familiers du monde des TPE-PME. Jamais n'y aura-t-il eu autant d'organismes publics, para-publics et privés, de cabinet de conseil experts dans tous les domaines fonctionnels et opérationnels, d'ex-cadres d'entreprise qui sont disponibles pour assister les dirigeants ! En réalité, la pléthore de conseils - dont de nombreux sont à la fois compétents et professionnels - met le dirigeant dans un brouillard épais. 

Or la femme ou l'homme qui est à la tête d'une entreprise sait d'expérience que tout projet de développement stratégique (lancement de nouvelles technologies, acquisition de canaux de distribution, fusion avec un partenaire, rachat d'un concurrent, internationalisation de l'entreprise...) transformera la société et qu'il n'y a aucun moyen de revenir au point de départ. Les impacts seront multiples et reliés les uns aux autres : se développer à l'international va demander des nouvelles compétences, les contrats auront des termes de paiement différents et seront rédigés dans une autre langue, les clients auront des exigences vis-à-vis des produits autres que celles des clients français,...

Les options sont donc multiples, peuvent se combiner, et rendent le processus beaucoup plus compliqué dans ces entreprises qui n'ont pas les moyens internes dont disposent les grands groupes pour étudier ces pistes.

Même quand il/elle est prêt(e) à s'appuyer sur des ressources extérieurs - décision qui démontre une maturité que n'ont pas tous les "patrons" - il lui est extrêmement difficile de choisir sur quelles ressource extérieure s'appuyer.  De fait, ses interrogations sont pragmatiques :

• De quel conseil ai-je besoin : financier, fiscal, juridique, technique, commercial, stratégique...?
• Comment vais-je réussir à mettre toutes les pièces du puzzle ensemble, tant les sujets sont imbriqués et interconnectés ?
• Comment vais-je réussir à "éteindre le feu au quotidien" et à m'investir dans un projet d'avenir sans pénaliser l'une ou l'autre des activités ?
• Aurai-je en face de moi des gens qui sont prêts à travailler sur mes projets stratégiques dans la durée ?

LE BESOIN D'UN ACCOMPAGNEMENT INNOVANT

La diversité des situations appelle une diversité de réponses, dont de nombreuses sont déjà connues et répondent aux besoins de dirigeants. 

Les offres sur le marché vont du conseil ponctuel d'expert d'un secteur ou d'un métier, jusqu'à un accompagnement opérationnel par un professionnel aguerri comme proposé par SaMaTransformation dans les domaines des ventes et du marketing.

Cependant, pour certaines de ces entreprises de taille moyenne, il n'existe pas en interne les moyens humains nécessaires à la réussite de la démarche, en termes de disponibilité, d'expertise et d'expérience. De plus, elles sont souvent tellement impliquées dans leur métier que leur dirigeant n'est pas disponible pour regarder ailleurs et s'inspirer de pratiques dans d'autres industries ou pays. On est donc dans un cas de "double peine" où le chef d'entreprise, même s'il en prenait le temps, ne pourrait pas travailler ses projets de développement stratégique en profondeur.

La réponse devrait venir sous une forme nouvelle, complémentaire par rapport à celles que nous connaissons aujourd'hui en France. Cet accompagnement innovant du dirigeant se caractériserait par une approche robuste

• interdisciplinaire et traitant l'entreprise comme un système aux multiples interactions internes et externes ;
• dans la durée, de l'identification et d'exploration des options jusqu'à leur mise en oeuvre ;
• en équipe pré-constituée de dirigeants eux-mêmes opérationnels,
• s'appuyant sur des processus et des outils rodés.

On commence à trouver ces nouveaux modèles d'accompagnement des dirigeants d'entreprise dans quelques pays, en Amérique et Europe du Nord, et  en France avec Advice&Act qui arrive sur le marché avec une offre innovante pour les dirigeants de PME ambitieux. 

LE DIRIGEANT DE DEMAIN SERA AGILE OU NE SERA PAS

Le temps restera sans nul doute la ressource la plus critiques pour les chefs d'entreprise. Le raccourcissement des délais permis par les technologies fera encore plus la différence entre ceux qui sont pris à 101% dans la gestion opérationnelle et ceux qui parviennent à dégager du temps pour se projeter dans l'avenir sans obérer le court terme.

Les responsables des PME qui veulent assurer la pérennité de leur entreprise et ne pas être pris dans l'étau de l'urgence, ont à leur disposition plus d'aides et d'assistances qu'ils n'en ont jamais eues. Le défi est de s'y retrouver, de choisir avec qui travailler et dans quel but. Pour ceux qui veulent une vue à 360° et une démarche cohérente d'entrepreneur, des réponses existent.

Le dirigeant de l'entreprise de demain sera agile : il saura co-laborer, co-construire, co-créer avec ses propres équipes et son organisation étendue. C'est ainsi qu'il aura une meilleure maîtrise du temps. Le choix de ses partenaires sera donc critique pour réussir la transformation de son entreprise et contribuer à sa pérennité. N'est-ce pas là tout l'art de savoir diriger ?

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Trois leviers pour mobiliser vos équipes support et gagner des ventes

Combien d'entreprises tirent totalement parti de leurs équipes de support technique pour anticiper les besoins clients et y répondre avec agilité ?

EQUIPES SUPPORT : UNE RESSOURCE A REDECOUVRIR

Dans les PME comme 360SECURITI* ou les grandes entreprises internationales de la Technology Services Industry Association, la question de la taille et des moyens de la force marketing et vente se pose systématiquement. Et ce souvent en termes assez simples, sinon simplistes :

• la/le patron des ventes se plaint du manque de moyens comme sait le faire Georges Aussie, responsable des ventes chez 360SECURITI;
• la/le responsable marketing est totalement "stretch" entre le travail sur la stratégie, le lancement de nouveaux produits et services, et le support aux commerciaux.

Ce débat n'est ni nouveau, ni amené à disparaître tant il est consubstantiel aux métiers et à la psychologie de ces deux fonctions. Mais au-delà de la discussion rituelle, que reste-t-il au chef d'entreprise pour intensifier sa relation avec ses clients et prospects, tout en maintenant un niveau de SG&A compatible avec la pérennité de l'entreprise ?

C'est exactement la question à laquelle Jean Lassalle, le PDG de 360SECURITI (cette société spécialisée dans les systèmes de sécurité industriels dont nous racontons l'histoire dans ce blog) cherchait une réponse en réunissant son comité de direction. "Cette seconde partie du CoDir est, vous le savez, consacrée à un problème qui nous est remonté par Georges : nos commerciaux ne parviennent plus à générer le niveau de chiffre d'affaires et de marge supplémentaires que nous leur demandons." 

Autour de la table ovale, baignée par le soleil d'automne qui filtrait à travers la verrière du bâtiment, les membres du CoDir savaient que Jean attendaient d'eux des propositions pragmatiques et réalistes. 

Une voix énergique se fit entendre, celle de Sylvie Brun - la directrice du support technique. Sylvie venait de réorganiser cette fonction qui regroupait dorénavant toutes les équipes en charge des installations et de la maintenance des systèmes vendus par 360SECURITI aux sites industriels; alors qu'auparavant elles étaient dans deux entités distinctes : les "projets" et le SAV. 

Jean, notre problème n'est pas un manque de moyens et d'ailleurs, si j'en crois notre DAF, il n'est pas à l'ordre du jour de faire des embauches massives.

Certes mais moi mes commerciaux sont au taquet. Il n'en peuvent plus de ramer. Je suis face à des démissions, des gars qui n'y croient plus" répondit Georges passablement énervé.

Jean repris la parole pour calmer le jeu. S'il n'était pas un "dirigeant numérique" branché sur les dernières technologies, du moins savait-il animer une équipe de direction dans un esprit de coopération et d'échange. "Nous sommes assez près du terrain et des collaborateurs pour savoir que ce qu'il en est. Et nous avons tous intérêt à trouver une autre façon de travailler si nous voulons continuer à nous développer ensemble. Sylvie, nous t'écoutons. 

D'après les chiffres de notre DAF, Hadrien Kürie, nous avons 2,2 techniciens et ingénieurs de support pour chaque commercial. Ce ratio a augmenté ces 18  derniers mois avec notre transition vers des "solutions" plus complexes, pour lesquels le travail de personnalisation est plus complexe. Et je salue le choix de Jean d'investir dans ces équipes malgré la crise ambiante.

OK. Alors tu nous dis qu'en fait il y a trop de monde au support alors que côté ventes c'est la pénurie ?" persifla Georges

"Pas tout-à-fait" répondit Sylvie tout sourire. "Ce que nous proposons c'est de réfléchir ensemble à comment faire de nos équipes support une force commerciale spéciale. Je dis "nous" car c'est un travail en commun avec Alexis, notre DRH, et David, notre DSI."

Le raisonnement de Sylvie Brun était inspiré de sa pratique opérationnelle et de ce qu'elle avait appris en échangeant avec des collègues d'autres entreprises au sein de groupes de discussion sur LinkedIn et au sein d'associations professionnelles. L'analyse qui avait faite par le DSI démontrait qu'en moyenne chaque entreprise cliente de 360SECURITI avait entre 20 et 40 fois plus d'interactions (sur site, mail, téléphone, télé-surveillance, Twitter, extranet...) avec les équipes support qu'avec les commerciaux. Certes ces interactions étaient de natures différentes et pas toujours avec les mêmes interlocuteurs, néanmoins Sylvie faisait le constat que beaucoup d'entreprises B2B leader font : les équipes support sont une force marketing et commerciale qui s'ignore.

TRANSFORMER POUR DEVENIR UN PARTENAIRE DE CONFIANCE DU CLIENT

L'évolution des organisations va vers un décloisonnement des rôles, une démarche projet qui se définit autour d'objectifs partagés et un mode de fonctionnement coopératif. C'est dans ce contexte, où la transformation numérique accélère les changements, qu'il convient de combiner l'excellence opérationnelle et le bénéfice client.

Dans le cas présent, cela signifie que l'organisation doit se structurer autour du client et des différentes interactions que l'entreprise peut avoir par quelque canal que ce soit, plutôt que par fonctions internes (ventes, marketing stratégique, SAV, ...). Pour les équipes de Sylvie et Georges cela veut dire trouver un mode de fonctionnement qui donnera aux équipes support la capacité d'écouter ses interlocuteurs chez client et à échanger avec l'équipe commerciale et le marketing.

L'objectif est d'en tirer une meilleure compréhension des attentes, des contraintes, des points de vue et des potentiels du client dans sa diversité et sa complexité. Ainsi que d'avoir une veille concurrentielle sur le terrain qui complète le travail du marketing en base arrière.

La discussion continua

"Tout cela me semble tellement logique que je me demande pourquoi nous l'avons pas déjà fait ?" demanda Jean.

"Une partie de la réponse est que, comme beaucoup d'entreprises, nous le faisons de façon informelle sans processus ni outils spécifiques" répondit Sylvie. "Et lorsque la pression monte comme maintenant, ce manque de formalisme a des limites et nous empêche d'être réellement efficients dans notre approche du client."

Les leviers de la transformation sont :

• des processus simples, agiles et utiles au business; compris de chacun et cohérents avec les objectifs des différentes personnes (commercial, support, marketing, finance...)
• un langage et une façon de travailler ensemble commune. La formation et l'accompagnement des équipes du support technique sont absolument déterminantes dans l'impact économique de la démarche. Ces populations sont rarement formées à la démarche commerciale alors qu'elles sont essentielles dans cet engagement à 360° autour du client. 
• des outils informatiques adaptés ce qui ne veut pas dire complexes et chers pour capter et visualiser les informations du Small et du Big Data.

MIEUX VENDRE GRACE A VOS TALENTS CACHES

Les dirigeants d'entreprise ont à gérer le manque de temps ; c'est leur problème #1 d'après une enquête Amex-Ipsos. Et plus largement ils et elles sont constamment à la recherche de moyens nouveaux pour développer leur entreprise avec les moyens dont ils disposent. Or de nombreuses entreprises B2B de taille moyenne et intermédiaire ont a leur disposition des talents et des énergies qui ne demandent qu'à être mobilisées autour du client. 

Les équipes de support technique sont rarement invitées à la table pour discuter de développement commercial et si elles y vont, c'est souvent pour entendre des critiques sur leurs prestations. L'expérience prouve qu'il y a énormément à gagner en motivation, en développement personnel, en cohésion d'équipe à plus et mieux faire participer les équipes support, avec leurs spécificités et contraintes, à la démarche commerciale.

Tout ce qu'il faut (sic) c'est engager le dialogue et donner les moyens (processus, formation, outils) aux équipes du support technique d'être une force de proposition agile et motivée. 

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(à suivre) 

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente

Entreprises B2B de taille moyenne : vous aussi avez vos « big data » !

Le buzz autour du Big Data des grands groupes B2C ne doit pas faire oublier que les entreprises B2B de taille moyenne ont elles aussi des gisements de croissance à leur portée : le Small Big Data.

LES DONNEES CLIENTS – DES PEPITES A EXPLOITER

A la tête des Ventes et du Marketing chez 360SECURITI*, Odile Gealmon avait l’ambition de participer à la transformation de cette PME en utilisant les outils numériques. Mais, lorsqu’en fin de réunion de Comité de Direction une semaine plus tôt, elle avait proposé – avec l’accord préalable de Jean Lassalle, le PDG – de mettre en place un groupe de travail transversal sur les données clients de l’entreprise, la réaction avait été plus que mitigée.

C’est ainsi que ce lundi de septembre, Odile s’apprêtait à présenter les pistes qu’elle avait identifiées avec son collègue David Vinzen, le DSI. Prenant un café dans le bureau de David elle refaisait avec lui le point sur ce projet.

- J’ai été quand même surprise de la réaction du CoDir la semaine dernière. Tout le monde parle de Big Data ; je m’attendais à ce qu’ils trouvent logique de voir ce que l’on peut faire chez 360SECURITI dans ce domaine.
- Tu sais Odile, ces concepts sont vus comme réservés aux grandes boîtes du CAC40 et spécialement celles qui traitent avec des consommateurs. Nous, nous sommes une PME, certes de bonne taille mais quand même, et en plus nos clients sont des entreprises.
- OK, mais j’avais bien précisé qu’on parlait de toutes nos données sur les contrats, les appels clients, les installations, la maintenance, etc.. que nous avons dans nos bases de données et fichiers.
- C’est vrai. Mais toi tu viens d’un de ces grands groupes, et les collègues ont peut-être encore du mal à voir comment cela s’appliquerait à nous. En plus, je te rappelle que tu en as parlé en fin de réunion, après deux heures assez houleuses à cause de problèmes de charge de travail.
- Mais Jean m’avait proposé de le faire justement pour donner une perspective sur une opportunité de croissance que nous avons sous la main !
- Quoi qu’il en soit, nous avons 45 minutes ce matin pour proposer un dispositif qui je pense va les intéresser.

360SECURITI est l’une de ces nombreuses entreprises en France dites « moyennes » qui ont accumulé une quantité de données stupéfiantes sur leurs clients mais ne les exploitent que très partiellement. La clef est à la fois technologique et managériale.

IGNOREZ-VOUS CE QUE VOUS SAVEZ COLLECTIVEMENT ? 

Listes d’entreprises et d’établissements clients, commandes et factures, contacts des commerciaux, logs des techniciens de maintenance, alertes de dysfonctionnement (pour les portails connectés)…360SECURITI ressemble à beaucoup d’entreprises moyennes B2B : des données nombreuses mais peu ou pas connectées, des outils d’exploitation limités à des macros Excel, peu ou pas de cohérence et surtout des responsabilités diffuses.

Odile et David avaient décidé de commencer leur présentation au CoDir de Jean Lassalle avec une liste des sources internes utiles aux actions marketing et commerciales. « Nous nous sommes arrêtés à la quinzième base de données, faute de place sur le transparent. Ce qui est évident c’est que 360SECURITI ne manque pas d’informations sur ses clients, son parc installé, l’utilisation qui en est faite, les problèmes techniques, les obsolescences. En revanche tout cela est totalement désorganisé, pas connecté et surtout pas utilisé collectivement. »

La situation ne serait pas préoccupante si la croissance des PME était portée par un marché florissant. Ce n’est pas le cas en Europe. Et, pour 360SECURITI comme pour la majorité de ces entreprises qui ne sont plus des « petites » et aspirent à devenir des « intermédiaires », l’augmentation du CA et de la marge passe par un travail de fonds sur la base installée.

Debout devant l’écran, Odile continuait sa présentation au CoDir : « Nous le savons tous, acquérir de nouveaux clients et plus long et plus coûteux que développer ceux que nous avons déjà. David et moi, avec l’aide de notre cher DAF Hadrien Kürie, nous sommes allés fouiner dans la liste des clients « dormants ». Ceux dont on n’entend plus parler, et qui pour certains ne savent même plus que nous leur avons fourni un portail sécurisé pour une de leurs usines ! »

« OK, mais ces clients ne nous intéressent pas vraiment. Avec les nouveaux produits que nous sortons, nous sommes maintenant capable d’aller battre la concurrence sur de nouveaux marchés plus dynamiques. » remarqua Isobel Feguson, la responsable R&D.

« Exact mais c’est aussi un processus long et les marges sont difficiles à maintenir si on veut gagner ces contrats. Or cette base installée pourrait aussi nous offrir des opportunités développement en étant plus proactifs avec eux, quitte à les entendre se plaindre de nos manquements, et nous devrions commencer par nous assurer que nous avons là des clients contents de nos prestations en croisant nos informations. Or ce sont ces mêmes clients dormants qui répondent le plus négativement à nos enquêtes de satisfaction. C’est une bombe à retardement…ou une opportunité de croissance significative. Et ce n’est là qu’un exemple. A nous de choisir. »

OSEZ LA TRANSFORMATION NUMERIQUE 

Le défi pour 360SECURITI est commun à nombre d’entreprises B2B de tailles moyennes, assez grandes pour avoir un portefeuille de client significatif et assez petites pour manquer de moyens pour exploiter ses données. 

Ici c’est le parc installé et son vieillissement, pour lequel une campagne marketing hyper-ciblée pourra « réveiller » le potentiel. Ailleurs c’est le croisement entre les relevés d’incidents et les usages particuliers qui donnera des pistes aux commerciaux.

Dans tous les cas, les dirigeants d’entreprises de taille moyenne – B2B comme B2C – ont tout intérêt à travailler sur l’exploitation collective des données qu’ils ont accumulées au cours des années. C’est un avantage concurrentiel sur un nouvel entrant qui vaut la peine d’exploiter systématiquement.

GARDEZ VOS DONNEES A JOUR ET PERTINENTES, CELA VAUT LE COÛT

« Vous le voyez, nous sommes pas loin d’avoir notre Big Data à nous. Mais avec Hadrien nous avons constaté que plus de 20% de notre parc installé n’est pas à jour ou mal référencé. » Cette remarque d’Odile surpris la plupart des membres du CoDir. Aucun de ses collègues n’avant pris le temps d’auditer ses données de façon systématique, tant ils étaient pris dans le travail quotidien.

L’autre écueil majeur identifié par le  binôme Odile-David était que certaines données étaient tout simplement manquantes. En l’occurrence le code APE des clients de 360SECURITI manquait à l’appel, ce qui rendait quasiment impossible toute action de promotion ciblée sur des secteurs d’activité.

Le cas fictif de 360SECURITI illustre l’importance du maintient d’informations à jour et pertinentes pour lancer un projet « Big Data », aussi modeste soit-il. Or les dirigeants des PME françaises sont plus que jamais confrontés à une triple pénurie : Temps, Trésorerie, Talent. Travailler sur ses bases de données, les mettre à jour, les enrichir et créer des liens entre elles avec des outils simples à utiliser…voilà des activités qui sont ainsi souvent remises à plus tard faute de disponibilité et de compétences.

Cette procrastination a un coût bien supérieur à celui d’une opération de mise à jour et de mise en relation des données utiles de l’entreprise, même moyenne. Quelques centaines de clients et quelques dizaines de milliers de références installées sont suffisantes pour mériter une démarche Small « Big Data ».

LE SMALL « BIG DATA » : UN PROJET DE CROISSANCE TRANSVERSAL

Si les groupes du CAC40 ont les moyens de dédier des ressources au data mining de leur Big Data, les entreprises de taille moyenne ont tout intérêt à privilégier une démarche collective quitte à se faire aider à des moments cruciaux. 

Pour être efficiente et avoir des impacts business pérennes, cette approche doit impliquer de nombreuses fonctions de l’entreprise : ventes, marketing, finance, opérations, production, support client, R&D, IT…

Dans le cas de 360SECURITI les personnalités et les compétences d’Odile et de David font que Jean Lassalle leur confie le rôle d’animer le projet. Dans d’autres ce sera la mission du DAF et du responsable marketing. Chaque entreprise choisit l’organisation et les moyens internes ou externes qui lui conviennent. 

Dans tous les cas, il s’agit d’un projet d’entreprise tourné vers les clients qui s’intègre dans le Solution Marketing Model. Les outils techniques existent, c’est donc un choix managérial qui se présente au chef d’entreprise.

Small Big Data : PME, vous aussi, engagez-vous dans la transformation numérique maintenant !

(à suivre)

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente

Compétence, Coopération & Confiance – les ingrédients secrets d’une stratégie marketing efficiente

Technologie, Processus, Propriété Intellectuelle, Outils Industriels et tant d’autres ingrédients rentrent dans la composition d’une stratégie « solutions B2B ». Mais si les dirigeants négligent les 3C – Compétence, Coopération & Confiance – alors les dirigeants ne s’exposent-ils pas à de sérieuses déconvenues ?

LA FORCE D’UN MODELE OPERATIONNEL DE REFERENCE

Ce matin ensoleillé de juin, Odile Gealmon, prenait son capuccino avec Alexis Donizetti, son collègue DRH chez 360SECURITI* sur l’un des bancs installés le long des pelouses entourant l’usine.

-      Alors Odile, tu as bientôt fini de donner ton cours de en Mastère 1 de Marketing ?
-      Oui, il ne nous reste plus qu’un module de « wrap-up ». Ils vont me remettre leur mémoire et j’ai 2 semaines pour les noter…et voir si j’ai réussi à leur apprendre quelque chose !
-      Comment ça s’est passé pour cette première fois ? Par trop dur ?
-      Je dois dire qu’entre tenir le poste de Directeur Ventes & Marketing chez 360SECURITI*, et enseigner la matière il y a un gap ; j’ai du formaliser et théoriser beaucoup des bonnes, et moins bonnes, pratiques que je connais ou que j’ai étudiées.
-      C’est ton fameux Solution Marketing Model ?
-      Effectivement. Et beaucoup d’études de cas pour leur permettre de comprendre comment il fonctionne dans la vraie vie.
-      Et ton bilan. C’est quoi ? Tu penses qu’ils ont compris et qu’ils sauront l’utiliser dans leur vie professionnelle ?
-      Si je compare le niveau de leurs questions et la qualité de leurs rendus entre le début de l’année scolaire et maintenant, je vois une vraie évolution. Au début, tu en avais pas mal qui confondaient « marketing » et « promotion », pour ne pas dire « baratin »… et qui n’imaginaient pas la dimension stratégique et financière de la fonction dans le B2B. Aujourd’hui je pense qu’ils ont bien compris les responsabilités d’un responsable marketing, ont découvert des modèles tels que Blue Ocean, et ceux qui choisiront d’autres fonctions sauront quoi demander et quoi attendre de leurs collègues du marketing.
-      Donc « opération réussie » ?
-      A vrai dire, je pense qu’il manque encore deux ingrédients à la recette et tu vas pouvoir m’aider à les présenter à mes élèves !

  

Le Solution Marketing Model qu’avait présenté Odile combine sa propre pratique avec les travaux de gurus tels que Philip Kotler ou Chan Kim, ainsi qu’avec la lecture d’articles de presse et sa participation aux discussions sur les réseaux sociaux. La particularité de ce modèle est qu’il est centré sur le client, au contraire de ceux qui se focalisent sur les concurrents ou les barrières à l’entrée des marchés, et s’organise en 5 domaines interdépendants : 

1. Strategic Coherence
2. Offer Strategy
3. MarketConditioning
4. CustomerAcquisition
5. ValueEnhancement

Mais ce ne serait là qu’une construction intellectuelle qui, aussi puissante soit-elle, ne pourrait fonctionner sans des femmes et des hommes pour lui donner corps. Et c’était ici où Odile sentait qu’elle avait besoin de l’appui d’Alexis pour communiquer cet impératif à ses jeunes élèves.

LE MARKETING, UNE TECHNIQUE QUI S’APPREND ! 

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 En France, il y a peu de métiers en entreprise pour lesquels une qualification professionnelle n’est pas requise : on voit rarement un ingénieur de bureau d’études être nommé contrôleur de gestion ou un responsable des achats devenir développeur logiciel sans la formation adéquate. Mais deux fonctions sont souvent considérées comme ne nécessitant peu ou pas de compétences « dures » : les ressources humaines et le marketing. D’ailleurs en France, ces métiers ont une connotation féminine. Coïncidence troublante ?

A son arrivée chez 360SECURITI, Odile Gealmon avait fait un constat similaire : la majorité des collaborateurs de l’équipe marketing ne maîtrisaient pas les techniques professionnelles du marketing B2B, n’avaient bénéficié d’aucune ou de peu de formations de haut niveau telles que celles dispensées par des écoles internationales du type de l’INSEAD. L’équipe « marketing » était essentiellement chargée du marketing opérationnel, ce qui se limitait dans cette entreprise industrielle de taille intermédiaire à s’occuper des salons et brochures et du site Internet institutionnel. Quant aux chefs de produits, c’étaient pour la plupart des ingénieurs qui produisaient tant bien que mal des roadmap produits…en fonction de ce que la R&D avait décidé de faire ou que Jean Lassalle, leur PDG, leur avait ordonné.

360SECURITI avait plutôt bien fonctionné dans ce modèle « product-centric » grâce à ce solides savoir-faire en métallurgie jusqu’au jour où des clients avaient commencé à se tourner vers des portes et fermants industriels moins chers et de même, sinon meilleure, qualité. Face à la baisse du CA et des marges, Jean avait fait appel à Odile pour venir opérer la transformation de l’entreprise vers un modèle « customer-centric » et retrouver le chemin de la croissance pérenne, en mettant en œuvre les méthodes et processus du marketing professionnel.

En France combien d’entreprises B2B de taille moyenne ou intermédiaire peuvent se prévaloir d’avoir un vrai plan marketing stratégique et opérationnel, avec un business plan par lignes de produits, et des outils de management et de mesure de performance et de les utiliser au Comité de Direction ? Et ce ne sont pas tant les plans et les programmes qui sont essentiels, même s’ils sont nécessaires, que les compétences et les processus de décision et de management associés qui le sont.

Pourquoi et quel rapport cela a-t-il avec les compétences ?

Tout simplement, la non-maîtrise des techniques ne permet pas au marketing de remplir sa mission de travail sur le portefeuille, les canaux de vente et l’écosystème de façon structurée et collaborer à la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Le marketing n’est pas en mesure de dialoguer avec les différentes fonctions de l’entreprise, dont la finance de l’informatique, est se trouve cantonné dans un rôle mineur. Les anglo-saxons, qui sont des gens pragmatiques, ont créé le marketing pas que c’est une fonction utile pour les ventes d’aujourd’hui et le business de demain. Cette technique s’apprend, comme s’apprend la comptabilité ou le droit social.

« Si mes étudiants de mon cours deviennent des dirigeants d’entreprise, au moins ils sauront à quoi sert la fonction marketing et comme l’utiliser efficacement » dit Odile à Alexis. « Mais est-ce que ce n’est pas aussi une question de façon d’être et de travailler ensemble » ajouta-t-il.

LA TRANSFORMATION PAR LA COOPERATION

« C’est là où j’ai besoin de ton aide. J’aimerais te faire intervenir dans notre dernier séminaire pour que tu leur parles de l’importance du comportement pour rendre ces compétences utiles » répondit Odile avant de vider sa tasse.

Elle ajouta « Tu vois, ce sera plus fort si c’est toi qui leur dit combien leur comportement va influencer leur efficacité professionnelle. Tu as une vue sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise donc tu es le mieux placé pour expliquer combien leur capacité à travailler ensemble, avec des collègues et des partenaires qui n’auront pas tous la même formation qu’eux, le même âge, les mêmes intérêts professionnels, les mêmes référentiels socio-culturels mais avec qui ils doivent travailler en équipe ».

Alexis, comme Odile et la plupart des membres du comité de direction de 360SECURITI, avait eu l’expérience pénible du manque d’efficacité d’équipes où le manque de confiance et l’incapacité à bien travailler ensemble avaient torpillé des projets superbes. Les causes de cette défiance peuvent être multiples et un bon dirigeant doit savoir les identifier, comprendre en quoi elles seront un frein à la transformation et au succès de l’entreprise.

Pour bien fonctionner, le Solution Marketing Model requiert une étroite coopération et un rapport de confiance entre le Marketing et quasiment toutes les fonctions de l’entreprise : R&D, Finance, Juridique, Industrie, Services, RH…et bien sûr les Ventes. Ce qui ne signifie pas que le marketing doive prendre la place de la R&D (ni l’inverse) ou interférer dans la production, mais que les équipes doivent fonctionner en « transversal », avec des objectifs partagés, chacun dans son domaine d’expertise et de responsabilité.

Pas de coopération sans confiance

Jean s’approcha du banc et s’assis à côté d’eux, prenant pour une fois le temps de faire une pause. « Ce que vous dites là tous les deux est essentiel. On ne l’enseigne pas assez aux étudiants et surtout on ne leur explique pas assez qu’il ne suffit pas d’être compétent pour être efficient, qu’il faut travailler avec des collègues, des clients, des partenaires, des administrations…avec lesquelles on va parfois batailler mais au bout du bout ce qui marche, c’est cette capacité à travailler ensemble. »

Alexis et Odile savaient combien Lassalle était soucieux de l'éthique mais aussi un pragmatique : « Cela ne veut pas dire que l’on apprécie la personne, qu’on est amis, mais dans le cadre professionnel et dans ce monde ouvert qui est le nôtre, la coopération est un facteur clef du succès mais pour cela la confiance est essentielle. C’est vrai pour le marketing, ça l’est pour toute l’entreprise » ajouta-t-il.

Compétence,  Coopération & Confiance – les 3 ingrédients secrets mais indispensables du marketing pour que votre entreprise bénéficie à fond de ses potentiels !

PS : pour ceux qui s’intéressent à la question de la confiance, nous vous invitons a lire deux ouvrages : « La Société de Confiance » d’Alain Peyrefitte aux Editions Odile Jacob et « Et la confiance bordel ? » de l'Institut Montaigne et Financi’Elles aux Editions Eyrolles. 

(à suivre)

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente