Le Monde et la Gouvernance des ETI

Un véritable guide du routard des conseils d’administration des ETI

Aujourd’hui le contexte mondial des entreprises est profondément bouleversé par de nombreuses et fortes évolutions interconnectées : la globalisation des marchés, la finance mondialisée, le réchauffement climatique, la démographie, les inégalités croissantes, l’omniprésence du numérique, etc. Les administrateurs de sociétés peuvent hésiter sur la manière d’agir au sein de leur Conseil d’Administration ou de Surveillance. Le Monde et la Gouvernance des ETI, sous-titré Création de valeur des conseils des ETI confrontées aux évolutions majeures du monde, leur propose « à la carte » des compléments d’information et nouvelles approches. La première partie présente l’entreprise dans cet écosystème changeant, les grandes évolutions et une manière originale pour des ETI de faire face aux risques de disruption. La seconde partie explicite l’impact potentiel de ces évolutions, puis présente des solutions illustrées par des cas de réussite.

De nouveaux outils d’innovation collective

Le chapitre Oser l’auto-disruption ou être disrupté ? adresse trois enjeux majeurs pour toutes les entreprises et en particulier les ETI :

1. 1. Comment les conseils d’administration peuvent-ils concrètement aider l’équipe de direction à anticiper des phénomènes aussi imprévisibles que l’uberisation ?
   2. Comment tirer parti de l’intelligence collective des collaborateurs de l’entreprise et de son écosystème ?
   3. Comment transformer ces chocs brutaux et irréversibles en levier de croissance et de pérennité de l’entreprise ?

En partageant son expérience de dirigeant et de Business Angel, Patrick propose une démarche particulièrement adaptée aux contraintes des ETI et qui invite les membres du CA à participer aux différentes étapes de ce que j'appelle le Parcours d’Auto-Disruption.

Un livre conçu et réalisé par une équipe

Rédigé sous la Direction de Valérie Lejeune et Guy Le Péchon, il est le fruit du travail de Juvenal Amos Ido, Ingrid Avila-Tiomo, Ijjou Belkacem, François Carrega, Odile Challe, Soriza Chum, Adélaïde De Lastic, Xavier Deguercy, Mounia Dahman, Philippe Dubouchet, Françoise Dumaine, Dominique Dussard, Patrick Giry-Deloison, Danièle Huet-Kouo, Marie-Hélène Mansard, Ryane Meralli, Audrey Saccard et François Vessière.

Le Monde est la Gouvernance des ETI est disponible aux Éditions de l’Harmattan et sur Amazon.

L'entreprise qui n'a pas peur (d'être uberisée)

Si DISRUPTION est une marque appartenant à TBWA depuis 1992, le terme fait aujourd’hui partie du vocabulaire de tous nos dirigeants d’entreprise. Pour paraphraser Maurice Levy, on serait même tenté de dire « Tout le monde craint d’être disrupté ». Cependant, ne dit-on pas que la peur est la pire des conseillères ?

Aujourd’hui la disruption apparaît comme un risque létal pour l’entreprise. Cette menace résulte de plusieurs facteurs combinés, tels que 

• Technologique : une PME qui réalise des relevés de métrés avec des caméras intelligentes 3D pour remplacer les géomètres d'une ETI centenaire.
• Économique : un hôtelier qui ne possède pas de chambre.
• Industriel : un équipementier de télécom qui s’appuie sur un immense marché intérieur en explosion pour perturber l’ordre établi en Occident.

Ces cas bien réels sont les fruits d’une démarche marketing qui ose réellement mettre le client au centre de l’entreprise. En 1999, Jeff Bezos expliquait dans une fameuse interview que «  What matters to me is that we (Amazon) provide the best customer service ». Tout est dit, non ?

Que reste-t-il aux entreprises « établies » si ce n’est de craindre d’être rendues obsolètes par un nouvel entrant qui utilise le numérique pour renverser la table ? C’est là où la fonction Marketing doit oser assumer son rôle stratégique : créer de la valeur pour le client de manière pérenne, ainsi que l’a formalisé le Prof. Philip Kotler, le père du marketing, dans "Principes du Marketing".

Dans un contexte de révolution numérique, la direction marketing doit proposer de nouveaux produits et services, de nouveaux modèles économiques, de nouveaux cas d’usage qui tirent parti de la technologie pour servir les besoins du marché de demain. Cela implique une démarche potentiellement en rupture avec les habitudes de l’entreprise et de ses clients, une anticipation d’attentes nouvelles et, quitte à remettre en cause les facteurs du succès du passé, un hyper-focus sur le client d’aujourd’hui mais surtout de demain : plus informé, plus réactif, plus exigeant, plus volatil. Et ce tant en B2C qu’en B2B.

Pour ne pas être disruptée, l’entreprise innovante s'autorise à créer de nouveaux business plus agiles, plus pertinents pour le client et plus pérennes pour elle-même. Cette forme d’innovation, on parle même d’AUTO-DISRUPTION, est transversale : elle concerne toutes les fonctions de l’entreprise et tout son écosystème - à commencer par ses clients. C’est un vrai changement culturel et donc un risque qui exige du courage et une vision de la part des dirigeants. Ce processus s'appuie sur une méthode d'engagement en 6 phases, le "Parcours d'Auto-Disruption", qui conjugue l'axe business et l'axe humain dans une démarche d'intelligence collective.

Ce passage de l’ordre établi, aussi bénéfique à l’entreprise fut-il dans le passé, vers un nouveau monde centré sur le client, requiert de la direction générale et en particulier de la fonction Marketing des compétences et des pratiques nouvelles, marquées par le numérique et issues de secteurs d’activités divers. 

C'est par une extension de ses compétences, une implication de tous et l'utilisation de ces méthodes rigoureuses que l'entreprise - PME, ETI comme grand groupe - peut systématiser une démarche pro-active pour faire de sa propre disruption un levier de performance pérenne en mettant le client, actuel et futur, au centre de la réflexion et de l'action.

Or quelle est LA fonction qui doit être la voix du client ? Les ventes, les achats, les ressources humaines, la production, la finance, la R&D, la stratégie ? Non !

C'est LE job du MARKETING ! Oui, c'est à au marketing à qui il faut demander, exiger même, de s'emparer du défi de la disruption et d'animer une démarche collective pour en faire un levier de développement pérenne.

Finalement, oser l'auto-disruption, c'est créer les conditions du renouvellement de la dynamique de croissance de l'entreprise.

La FORMATION = 50% de la réussite d'une trans-FORMATION centrée sur le client

La trans-formation des équipes client vue par Darwin

ALERTE ! NOUS NE SOMMES PLUS COMPETITIFS !
Voilà ce que ces dinosaures ont du se dire quand la végétation q'ils aimaient s'est raréfiée et qu'ils se sont trouvés en concurrence avec d'autres herbivores mieux adaptés à une Terre qui se refroidissait. C'est ce qui a conduit il y a 65 millions d'années à l'extinction Crétacé-Tertiaire.

C'est aussi ce que de nombreux directeurs commerciaux entendent de la part de leurs forces de vente confrontées à un changement d'éco-système.

Ce sont les éditeurs de logiciels face au Cloud, les taxis face à Uber, les libraires face à Amazon, IBM face à Apple au début des années '80, les fabricants de calèche face à Henry Ford il y 100 ans, les canuts face aux métiers à tisser...

Le défi de la compétivité est permanent tout au long de la vie de l'entreprise mais heureusement avec des conséquences parfois moins dramatiques pour celle-ci que pour les dinosaures !

Sur le terrain, particulièrement dans les ventes complexes de solutions B2B, ceci se manifeste par la "commoditisation" de l'offre. Si hier la mise en place d'un réseau de communication d'entreprise demandait une expertise tellement pointue que les opérateurs de télécom était en quasi-monopole, aujourd'hui la technologie est si largement diffusée qu'en France plusieurs dizaines de bonnes solutions sont disponibles à moindres frais.

Pour une équipe commerciale, il n'y a rien de pire que de batailler sur le seul terrain du prix. Leurs commissions vont en pâtir et il n'y a alors plus de place pour la négociation, le dialogue avec le client, l'échange...tout ce qui fait l'intérêt du métier de vendeur !

La transformation numérique - voir notre blog post précédent - amplifie la pression sur les forces commerciales. Le risque est de les rendre obsolètes, remplacées par des sites web ou des transactions automatiques de places de marché électroniques.


LES FORMATIONS COMMERCIALES SONT INUTILES, SAUF SI...
Dans ce contexte, les entreprises s'engagent dans des programmes de transformation, c'est-à-dire de changements profonds et durables. Elles déploient généralement des actions de formation des forces commerciales afin de leur permettre de vendre les nouvelles offres. On forme les commerciaux aux produits, on leur explique les fonctionnalités sensées impressionner le client, on leur met en mains des outils de configuration et de pricing, on leur propose des contre-argumentaires pour se défendre face aux concurrents...

Pourtant la majorité des responsables commerciaux se plaignent que leurs chiffres de vente sont en dessous de la cible, que les nouveautés techniques sont ni innovantes ni pertinentes, que les commerciaux sont déstabilisés, que les clients sont mécontents. En somme, l'immense majorité des programmes de formation commerciale sont un échec !

Pourquoi ? Parce que ces programmes - et tout particulièrement dans les marchés technologiques - se focalisent sur le "quoi vendre" plutôt que sur le "comment être utile à notre client". Ce qui revient à focaliser sur le produit ou le service que propose l'entreprise, plutôt que de s'intéresser de près à ce qui est important pour le client. Plus exactement pour les décideurs et influenceurs qui sont responsables de la décision de signer le contrat d'achat...ou pas.

De plus, ces programmes de formation aux offres matériels/logiciels/services s'attachent à transmettre  des savoirs plutôt que faire adopter de nouveaux savoir-faire. 

Or beaucoup d'équipementiers se sont rendus compte qu'il ne devaient plus (seulement) vendre un produit mais que le client achetait un usage, une application pratique du produit. Ainsi des moteurs d'avions ne sont plus vendus puis maintenus, ce sont des heures de fonctionnement qui sont proposées. C'est la mutation que connaît l'informatique où les logiciels sont tarifés non pas en termes de licences-utilisateurs, avec des services professionnels premium, mais proposés en mode SaaS dans le cloud. C'est ce à quoi est confronté IBM aujourd'hui (voir l'article "Computing, fast and slow"), qui n'en est pas à sa première transformation !

Les entreprises qui réussissent savent qu'il faut aller plus loin, plus profond et qu'une bonne formation commerciale doit changer les comportements, durablement. Autrement dit, elles veulent enfin du "training that sticks".

L'APPRENTISSAGE DE L'ENGAGEMENT CLIENT
Pourquoi la formation commerciale serait-elle réservée aux ingénieurs commerciaux et aux chargés de comptes, c'est-à-dire aux "vendeurs" ? 

Les ventes de projets complexes dans l'électronique, l'énergie, la construction, le transport... sont toutes réalisées par une équipe qui interagit avec le client de multiples manières parfois pendant plusieurs années. Or les commerciaux ne sont pas ceux que le client voit le plus souvent ; les ingénieurs et techniciens du support technique ont un plus grand nombre d'interactions avec le client, avec des interlocuteurs différents que le commercial et dans un rapport de confiance souvent très fort.

L'engagement client se pratique sur le terrain à tous les niveaux de l'organisation et à tous les points d'interaction ; tous ceux qui contribuent à l'expérience client sont concernés. On en arrive dans cette logique de Total Customer Focus à concevoir que virtuellement toute l'entreprise doit adopter et pratiquer un comportement réellement centré sur le client.

Pour arriver à ce que l'entreprise se comporte de cette façon, il ne faut pas essayer de transformer des ingénieurs support en ingénieurs commerciaux. Ils seront malheureux et peu performants. En revanche, il est tout-à-fait souhaitable de les amener à adopter une posture nouvelle. Quand un client appellera à cause d'un bug software, l'ingénieur support essayera de comprendre en quoi le dysfonctionnement est un problème pour cette personne, ce dont il ou elle a réellement besoin. Et l'expérience montre qu'au lieu de simplement proposer un "patch", il est souvent possible d'apporter  une réponse plus utile et plus pertinente, qui répond aux besoins cachés de l'interlocuteur et contribue à augmenter les ventes grâce, par exemple, à l'activation de nouvelles fonctionnalités.

L'apprentissage de ces comportements - somme toute très logiques - ne se fait pas dans un cours théorique. Il se fait sur des cas concrets, dans le contexte de l'entreprise, en prise directe avec le vécu des participants à la formation.

Et il se prolonge dans le temps car l'esprit humain a une formidable capacité à oublier s'il ne pratique pas un nouveau savoir. 

Pour cela, l'accompagnement tant par ses collègues de formation que par des professionnels aguerris est la clef d'une formation commerciale réussie.

SE TRANSFORMER C'EST CROITRE EN MUTANT
La capacité de l'organisation à mettre le client au centre du dispositif, à chercher à lui être utile et à anticiper ses besoins est ce que font de mieux les entreprises qui réussissent non seulement une fois, mais plusieurs fois en se réinventant et en apprenant constamment.

Darwin ne se doutait certainement pas qu'en écrivant "On the Origin of Species" il allait influencer la façon de diriger les entreprises au XXI° siècle...

Est-ce une raison pour l'ignorer ?

L'entreprise qui s'engage dans un programme de transformation stratégique va évoluer, modifier son apparence, changer ses comportements pour s'adapter à une nouvelle réalité. C'est ce que les dinosaures n'ont pas su ou pu faire, faute d'avoir suivi un bon programme de formation !

Entreprises B2B de taille moyenne : vous aussi avez vos « big data » !

Le buzz autour du Big Data des grands groupes B2C ne doit pas faire oublier que les entreprises B2B de taille moyenne ont elles aussi des gisements de croissance à leur portée : le Small Big Data.

LES DONNEES CLIENTS – DES PEPITES A EXPLOITER

A la tête des Ventes et du Marketing chez 360SECURITI*, Odile Gealmon avait l’ambition de participer à la transformation de cette PME en utilisant les outils numériques. Mais, lorsqu’en fin de réunion de Comité de Direction une semaine plus tôt, elle avait proposé – avec l’accord préalable de Jean Lassalle, le PDG – de mettre en place un groupe de travail transversal sur les données clients de l’entreprise, la réaction avait été plus que mitigée.

C’est ainsi que ce lundi de septembre, Odile s’apprêtait à présenter les pistes qu’elle avait identifiées avec son collègue David Vinzen, le DSI. Prenant un café dans le bureau de David elle refaisait avec lui le point sur ce projet.

- J’ai été quand même surprise de la réaction du CoDir la semaine dernière. Tout le monde parle de Big Data ; je m’attendais à ce qu’ils trouvent logique de voir ce que l’on peut faire chez 360SECURITI dans ce domaine.
- Tu sais Odile, ces concepts sont vus comme réservés aux grandes boîtes du CAC40 et spécialement celles qui traitent avec des consommateurs. Nous, nous sommes une PME, certes de bonne taille mais quand même, et en plus nos clients sont des entreprises.
- OK, mais j’avais bien précisé qu’on parlait de toutes nos données sur les contrats, les appels clients, les installations, la maintenance, etc.. que nous avons dans nos bases de données et fichiers.
- C’est vrai. Mais toi tu viens d’un de ces grands groupes, et les collègues ont peut-être encore du mal à voir comment cela s’appliquerait à nous. En plus, je te rappelle que tu en as parlé en fin de réunion, après deux heures assez houleuses à cause de problèmes de charge de travail.
- Mais Jean m’avait proposé de le faire justement pour donner une perspective sur une opportunité de croissance que nous avons sous la main !
- Quoi qu’il en soit, nous avons 45 minutes ce matin pour proposer un dispositif qui je pense va les intéresser.

360SECURITI est l’une de ces nombreuses entreprises en France dites « moyennes » qui ont accumulé une quantité de données stupéfiantes sur leurs clients mais ne les exploitent que très partiellement. La clef est à la fois technologique et managériale.

IGNOREZ-VOUS CE QUE VOUS SAVEZ COLLECTIVEMENT ? 

Listes d’entreprises et d’établissements clients, commandes et factures, contacts des commerciaux, logs des techniciens de maintenance, alertes de dysfonctionnement (pour les portails connectés)…360SECURITI ressemble à beaucoup d’entreprises moyennes B2B : des données nombreuses mais peu ou pas connectées, des outils d’exploitation limités à des macros Excel, peu ou pas de cohérence et surtout des responsabilités diffuses.

Odile et David avaient décidé de commencer leur présentation au CoDir de Jean Lassalle avec une liste des sources internes utiles aux actions marketing et commerciales. « Nous nous sommes arrêtés à la quinzième base de données, faute de place sur le transparent. Ce qui est évident c’est que 360SECURITI ne manque pas d’informations sur ses clients, son parc installé, l’utilisation qui en est faite, les problèmes techniques, les obsolescences. En revanche tout cela est totalement désorganisé, pas connecté et surtout pas utilisé collectivement. »

La situation ne serait pas préoccupante si la croissance des PME était portée par un marché florissant. Ce n’est pas le cas en Europe. Et, pour 360SECURITI comme pour la majorité de ces entreprises qui ne sont plus des « petites » et aspirent à devenir des « intermédiaires », l’augmentation du CA et de la marge passe par un travail de fonds sur la base installée.

Debout devant l’écran, Odile continuait sa présentation au CoDir : « Nous le savons tous, acquérir de nouveaux clients et plus long et plus coûteux que développer ceux que nous avons déjà. David et moi, avec l’aide de notre cher DAF Hadrien Kürie, nous sommes allés fouiner dans la liste des clients « dormants ». Ceux dont on n’entend plus parler, et qui pour certains ne savent même plus que nous leur avons fourni un portail sécurisé pour une de leurs usines ! »

« OK, mais ces clients ne nous intéressent pas vraiment. Avec les nouveaux produits que nous sortons, nous sommes maintenant capable d’aller battre la concurrence sur de nouveaux marchés plus dynamiques. » remarqua Isobel Feguson, la responsable R&D.

« Exact mais c’est aussi un processus long et les marges sont difficiles à maintenir si on veut gagner ces contrats. Or cette base installée pourrait aussi nous offrir des opportunités développement en étant plus proactifs avec eux, quitte à les entendre se plaindre de nos manquements, et nous devrions commencer par nous assurer que nous avons là des clients contents de nos prestations en croisant nos informations. Or ce sont ces mêmes clients dormants qui répondent le plus négativement à nos enquêtes de satisfaction. C’est une bombe à retardement…ou une opportunité de croissance significative. Et ce n’est là qu’un exemple. A nous de choisir. »

OSEZ LA TRANSFORMATION NUMERIQUE 

Le défi pour 360SECURITI est commun à nombre d’entreprises B2B de tailles moyennes, assez grandes pour avoir un portefeuille de client significatif et assez petites pour manquer de moyens pour exploiter ses données. 

Ici c’est le parc installé et son vieillissement, pour lequel une campagne marketing hyper-ciblée pourra « réveiller » le potentiel. Ailleurs c’est le croisement entre les relevés d’incidents et les usages particuliers qui donnera des pistes aux commerciaux.

Dans tous les cas, les dirigeants d’entreprises de taille moyenne – B2B comme B2C – ont tout intérêt à travailler sur l’exploitation collective des données qu’ils ont accumulées au cours des années. C’est un avantage concurrentiel sur un nouvel entrant qui vaut la peine d’exploiter systématiquement.

GARDEZ VOS DONNEES A JOUR ET PERTINENTES, CELA VAUT LE COÛT

« Vous le voyez, nous sommes pas loin d’avoir notre Big Data à nous. Mais avec Hadrien nous avons constaté que plus de 20% de notre parc installé n’est pas à jour ou mal référencé. » Cette remarque d’Odile surpris la plupart des membres du CoDir. Aucun de ses collègues n’avant pris le temps d’auditer ses données de façon systématique, tant ils étaient pris dans le travail quotidien.

L’autre écueil majeur identifié par le  binôme Odile-David était que certaines données étaient tout simplement manquantes. En l’occurrence le code APE des clients de 360SECURITI manquait à l’appel, ce qui rendait quasiment impossible toute action de promotion ciblée sur des secteurs d’activité.

Le cas fictif de 360SECURITI illustre l’importance du maintient d’informations à jour et pertinentes pour lancer un projet « Big Data », aussi modeste soit-il. Or les dirigeants des PME françaises sont plus que jamais confrontés à une triple pénurie : Temps, Trésorerie, Talent. Travailler sur ses bases de données, les mettre à jour, les enrichir et créer des liens entre elles avec des outils simples à utiliser…voilà des activités qui sont ainsi souvent remises à plus tard faute de disponibilité et de compétences.

Cette procrastination a un coût bien supérieur à celui d’une opération de mise à jour et de mise en relation des données utiles de l’entreprise, même moyenne. Quelques centaines de clients et quelques dizaines de milliers de références installées sont suffisantes pour mériter une démarche Small « Big Data ».

LE SMALL « BIG DATA » : UN PROJET DE CROISSANCE TRANSVERSAL

Si les groupes du CAC40 ont les moyens de dédier des ressources au data mining de leur Big Data, les entreprises de taille moyenne ont tout intérêt à privilégier une démarche collective quitte à se faire aider à des moments cruciaux. 

Pour être efficiente et avoir des impacts business pérennes, cette approche doit impliquer de nombreuses fonctions de l’entreprise : ventes, marketing, finance, opérations, production, support client, R&D, IT…

Dans le cas de 360SECURITI les personnalités et les compétences d’Odile et de David font que Jean Lassalle leur confie le rôle d’animer le projet. Dans d’autres ce sera la mission du DAF et du responsable marketing. Chaque entreprise choisit l’organisation et les moyens internes ou externes qui lui conviennent. 

Dans tous les cas, il s’agit d’un projet d’entreprise tourné vers les clients qui s’intègre dans le Solution Marketing Model. Les outils techniques existent, c’est donc un choix managérial qui se présente au chef d’entreprise.

Small Big Data : PME, vous aussi, engagez-vous dans la transformation numérique maintenant !

(à suivre)

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente

Compétence, Coopération & Confiance – les ingrédients secrets d’une stratégie marketing efficiente

Technologie, Processus, Propriété Intellectuelle, Outils Industriels et tant d’autres ingrédients rentrent dans la composition d’une stratégie « solutions B2B ». Mais si les dirigeants négligent les 3C – Compétence, Coopération & Confiance – alors les dirigeants ne s’exposent-ils pas à de sérieuses déconvenues ?

LA FORCE D’UN MODELE OPERATIONNEL DE REFERENCE

Ce matin ensoleillé de juin, Odile Gealmon, prenait son capuccino avec Alexis Donizetti, son collègue DRH chez 360SECURITI* sur l’un des bancs installés le long des pelouses entourant l’usine.

-      Alors Odile, tu as bientôt fini de donner ton cours de en Mastère 1 de Marketing ?
-      Oui, il ne nous reste plus qu’un module de « wrap-up ». Ils vont me remettre leur mémoire et j’ai 2 semaines pour les noter…et voir si j’ai réussi à leur apprendre quelque chose !
-      Comment ça s’est passé pour cette première fois ? Par trop dur ?
-      Je dois dire qu’entre tenir le poste de Directeur Ventes & Marketing chez 360SECURITI*, et enseigner la matière il y a un gap ; j’ai du formaliser et théoriser beaucoup des bonnes, et moins bonnes, pratiques que je connais ou que j’ai étudiées.
-      C’est ton fameux Solution Marketing Model ?
-      Effectivement. Et beaucoup d’études de cas pour leur permettre de comprendre comment il fonctionne dans la vraie vie.
-      Et ton bilan. C’est quoi ? Tu penses qu’ils ont compris et qu’ils sauront l’utiliser dans leur vie professionnelle ?
-      Si je compare le niveau de leurs questions et la qualité de leurs rendus entre le début de l’année scolaire et maintenant, je vois une vraie évolution. Au début, tu en avais pas mal qui confondaient « marketing » et « promotion », pour ne pas dire « baratin »… et qui n’imaginaient pas la dimension stratégique et financière de la fonction dans le B2B. Aujourd’hui je pense qu’ils ont bien compris les responsabilités d’un responsable marketing, ont découvert des modèles tels que Blue Ocean, et ceux qui choisiront d’autres fonctions sauront quoi demander et quoi attendre de leurs collègues du marketing.
-      Donc « opération réussie » ?
-      A vrai dire, je pense qu’il manque encore deux ingrédients à la recette et tu vas pouvoir m’aider à les présenter à mes élèves !

  

Le Solution Marketing Model qu’avait présenté Odile combine sa propre pratique avec les travaux de gurus tels que Philip Kotler ou Chan Kim, ainsi qu’avec la lecture d’articles de presse et sa participation aux discussions sur les réseaux sociaux. La particularité de ce modèle est qu’il est centré sur le client, au contraire de ceux qui se focalisent sur les concurrents ou les barrières à l’entrée des marchés, et s’organise en 5 domaines interdépendants : 

1. Strategic Coherence
2. Offer Strategy
3. MarketConditioning
4. CustomerAcquisition
5. ValueEnhancement

Mais ce ne serait là qu’une construction intellectuelle qui, aussi puissante soit-elle, ne pourrait fonctionner sans des femmes et des hommes pour lui donner corps. Et c’était ici où Odile sentait qu’elle avait besoin de l’appui d’Alexis pour communiquer cet impératif à ses jeunes élèves.

LE MARKETING, UNE TECHNIQUE QUI S’APPREND ! 

© www.BUTET.fr

 En France, il y a peu de métiers en entreprise pour lesquels une qualification professionnelle n’est pas requise : on voit rarement un ingénieur de bureau d’études être nommé contrôleur de gestion ou un responsable des achats devenir développeur logiciel sans la formation adéquate. Mais deux fonctions sont souvent considérées comme ne nécessitant peu ou pas de compétences « dures » : les ressources humaines et le marketing. D’ailleurs en France, ces métiers ont une connotation féminine. Coïncidence troublante ?

A son arrivée chez 360SECURITI, Odile Gealmon avait fait un constat similaire : la majorité des collaborateurs de l’équipe marketing ne maîtrisaient pas les techniques professionnelles du marketing B2B, n’avaient bénéficié d’aucune ou de peu de formations de haut niveau telles que celles dispensées par des écoles internationales du type de l’INSEAD. L’équipe « marketing » était essentiellement chargée du marketing opérationnel, ce qui se limitait dans cette entreprise industrielle de taille intermédiaire à s’occuper des salons et brochures et du site Internet institutionnel. Quant aux chefs de produits, c’étaient pour la plupart des ingénieurs qui produisaient tant bien que mal des roadmap produits…en fonction de ce que la R&D avait décidé de faire ou que Jean Lassalle, leur PDG, leur avait ordonné.

360SECURITI avait plutôt bien fonctionné dans ce modèle « product-centric » grâce à ce solides savoir-faire en métallurgie jusqu’au jour où des clients avaient commencé à se tourner vers des portes et fermants industriels moins chers et de même, sinon meilleure, qualité. Face à la baisse du CA et des marges, Jean avait fait appel à Odile pour venir opérer la transformation de l’entreprise vers un modèle « customer-centric » et retrouver le chemin de la croissance pérenne, en mettant en œuvre les méthodes et processus du marketing professionnel.

En France combien d’entreprises B2B de taille moyenne ou intermédiaire peuvent se prévaloir d’avoir un vrai plan marketing stratégique et opérationnel, avec un business plan par lignes de produits, et des outils de management et de mesure de performance et de les utiliser au Comité de Direction ? Et ce ne sont pas tant les plans et les programmes qui sont essentiels, même s’ils sont nécessaires, que les compétences et les processus de décision et de management associés qui le sont.

Pourquoi et quel rapport cela a-t-il avec les compétences ?

Tout simplement, la non-maîtrise des techniques ne permet pas au marketing de remplir sa mission de travail sur le portefeuille, les canaux de vente et l’écosystème de façon structurée et collaborer à la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Le marketing n’est pas en mesure de dialoguer avec les différentes fonctions de l’entreprise, dont la finance de l’informatique, est se trouve cantonné dans un rôle mineur. Les anglo-saxons, qui sont des gens pragmatiques, ont créé le marketing pas que c’est une fonction utile pour les ventes d’aujourd’hui et le business de demain. Cette technique s’apprend, comme s’apprend la comptabilité ou le droit social.

« Si mes étudiants de mon cours deviennent des dirigeants d’entreprise, au moins ils sauront à quoi sert la fonction marketing et comme l’utiliser efficacement » dit Odile à Alexis. « Mais est-ce que ce n’est pas aussi une question de façon d’être et de travailler ensemble » ajouta-t-il.

LA TRANSFORMATION PAR LA COOPERATION

« C’est là où j’ai besoin de ton aide. J’aimerais te faire intervenir dans notre dernier séminaire pour que tu leur parles de l’importance du comportement pour rendre ces compétences utiles » répondit Odile avant de vider sa tasse.

Elle ajouta « Tu vois, ce sera plus fort si c’est toi qui leur dit combien leur comportement va influencer leur efficacité professionnelle. Tu as une vue sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise donc tu es le mieux placé pour expliquer combien leur capacité à travailler ensemble, avec des collègues et des partenaires qui n’auront pas tous la même formation qu’eux, le même âge, les mêmes intérêts professionnels, les mêmes référentiels socio-culturels mais avec qui ils doivent travailler en équipe ».

Alexis, comme Odile et la plupart des membres du comité de direction de 360SECURITI, avait eu l’expérience pénible du manque d’efficacité d’équipes où le manque de confiance et l’incapacité à bien travailler ensemble avaient torpillé des projets superbes. Les causes de cette défiance peuvent être multiples et un bon dirigeant doit savoir les identifier, comprendre en quoi elles seront un frein à la transformation et au succès de l’entreprise.

Pour bien fonctionner, le Solution Marketing Model requiert une étroite coopération et un rapport de confiance entre le Marketing et quasiment toutes les fonctions de l’entreprise : R&D, Finance, Juridique, Industrie, Services, RH…et bien sûr les Ventes. Ce qui ne signifie pas que le marketing doive prendre la place de la R&D (ni l’inverse) ou interférer dans la production, mais que les équipes doivent fonctionner en « transversal », avec des objectifs partagés, chacun dans son domaine d’expertise et de responsabilité.

Pas de coopération sans confiance

Jean s’approcha du banc et s’assis à côté d’eux, prenant pour une fois le temps de faire une pause. « Ce que vous dites là tous les deux est essentiel. On ne l’enseigne pas assez aux étudiants et surtout on ne leur explique pas assez qu’il ne suffit pas d’être compétent pour être efficient, qu’il faut travailler avec des collègues, des clients, des partenaires, des administrations…avec lesquelles on va parfois batailler mais au bout du bout ce qui marche, c’est cette capacité à travailler ensemble. »

Alexis et Odile savaient combien Lassalle était soucieux de l'éthique mais aussi un pragmatique : « Cela ne veut pas dire que l’on apprécie la personne, qu’on est amis, mais dans le cadre professionnel et dans ce monde ouvert qui est le nôtre, la coopération est un facteur clef du succès mais pour cela la confiance est essentielle. C’est vrai pour le marketing, ça l’est pour toute l’entreprise » ajouta-t-il.

Compétence,  Coopération & Confiance – les 3 ingrédients secrets mais indispensables du marketing pour que votre entreprise bénéficie à fond de ses potentiels !

PS : pour ceux qui s’intéressent à la question de la confiance, nous vous invitons a lire deux ouvrages : « La Société de Confiance » d’Alain Peyrefitte aux Editions Odile Jacob et « Et la confiance bordel ? » de l'Institut Montaigne et Financi’Elles aux Editions Eyrolles. 

(à suivre)

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente