Le Monde et la Gouvernance des ETI

Un véritable guide du routard des conseils d’administration des ETI

Aujourd’hui le contexte mondial des entreprises est profondément bouleversé par de nombreuses et fortes évolutions interconnectées : la globalisation des marchés, la finance mondialisée, le réchauffement climatique, la démographie, les inégalités croissantes, l’omniprésence du numérique, etc. Les administrateurs de sociétés peuvent hésiter sur la manière d’agir au sein de leur Conseil d’Administration ou de Surveillance. Le Monde et la Gouvernance des ETI, sous-titré Création de valeur des conseils des ETI confrontées aux évolutions majeures du monde, leur propose « à la carte » des compléments d’information et nouvelles approches. La première partie présente l’entreprise dans cet écosystème changeant, les grandes évolutions et une manière originale pour des ETI de faire face aux risques de disruption. La seconde partie explicite l’impact potentiel de ces évolutions, puis présente des solutions illustrées par des cas de réussite.

De nouveaux outils d’innovation collective

Le chapitre Oser l’auto-disruption ou être disrupté ? adresse trois enjeux majeurs pour toutes les entreprises et en particulier les ETI :

1. 1. Comment les conseils d’administration peuvent-ils concrètement aider l’équipe de direction à anticiper des phénomènes aussi imprévisibles que l’uberisation ?
   2. Comment tirer parti de l’intelligence collective des collaborateurs de l’entreprise et de son écosystème ?
   3. Comment transformer ces chocs brutaux et irréversibles en levier de croissance et de pérennité de l’entreprise ?

En partageant son expérience de dirigeant et de Business Angel, Patrick propose une démarche particulièrement adaptée aux contraintes des ETI et qui invite les membres du CA à participer aux différentes étapes de ce que j'appelle le Parcours d’Auto-Disruption.

Un livre conçu et réalisé par une équipe

Rédigé sous la Direction de Valérie Lejeune et Guy Le Péchon, il est le fruit du travail de Juvenal Amos Ido, Ingrid Avila-Tiomo, Ijjou Belkacem, François Carrega, Odile Challe, Soriza Chum, Adélaïde De Lastic, Xavier Deguercy, Mounia Dahman, Philippe Dubouchet, Françoise Dumaine, Dominique Dussard, Patrick Giry-Deloison, Danièle Huet-Kouo, Marie-Hélène Mansard, Ryane Meralli, Audrey Saccard et François Vessière.

Le Monde est la Gouvernance des ETI est disponible aux Éditions de l’Harmattan et sur Amazon.

L'entreprise qui n'a pas peur (d'être uberisée)

Si DISRUPTION est une marque appartenant à TBWA depuis 1992, le terme fait aujourd’hui partie du vocabulaire de tous nos dirigeants d’entreprise. Pour paraphraser Maurice Levy, on serait même tenté de dire « Tout le monde craint d’être disrupté ». Cependant, ne dit-on pas que la peur est la pire des conseillères ?

Aujourd’hui la disruption apparaît comme un risque létal pour l’entreprise. Cette menace résulte de plusieurs facteurs combinés, tels que 

• Technologique : une PME qui réalise des relevés de métrés avec des caméras intelligentes 3D pour remplacer les géomètres d'une ETI centenaire.
• Économique : un hôtelier qui ne possède pas de chambre.
• Industriel : un équipementier de télécom qui s’appuie sur un immense marché intérieur en explosion pour perturber l’ordre établi en Occident.

Ces cas bien réels sont les fruits d’une démarche marketing qui ose réellement mettre le client au centre de l’entreprise. En 1999, Jeff Bezos expliquait dans une fameuse interview que «  What matters to me is that we (Amazon) provide the best customer service ». Tout est dit, non ?

Que reste-t-il aux entreprises « établies » si ce n’est de craindre d’être rendues obsolètes par un nouvel entrant qui utilise le numérique pour renverser la table ? C’est là où la fonction Marketing doit oser assumer son rôle stratégique : créer de la valeur pour le client de manière pérenne, ainsi que l’a formalisé le Prof. Philip Kotler, le père du marketing, dans "Principes du Marketing".

Dans un contexte de révolution numérique, la direction marketing doit proposer de nouveaux produits et services, de nouveaux modèles économiques, de nouveaux cas d’usage qui tirent parti de la technologie pour servir les besoins du marché de demain. Cela implique une démarche potentiellement en rupture avec les habitudes de l’entreprise et de ses clients, une anticipation d’attentes nouvelles et, quitte à remettre en cause les facteurs du succès du passé, un hyper-focus sur le client d’aujourd’hui mais surtout de demain : plus informé, plus réactif, plus exigeant, plus volatil. Et ce tant en B2C qu’en B2B.

Pour ne pas être disruptée, l’entreprise innovante s'autorise à créer de nouveaux business plus agiles, plus pertinents pour le client et plus pérennes pour elle-même. Cette forme d’innovation, on parle même d’AUTO-DISRUPTION, est transversale : elle concerne toutes les fonctions de l’entreprise et tout son écosystème - à commencer par ses clients. C’est un vrai changement culturel et donc un risque qui exige du courage et une vision de la part des dirigeants. Ce processus s'appuie sur une méthode d'engagement en 6 phases, le "Parcours d'Auto-Disruption", qui conjugue l'axe business et l'axe humain dans une démarche d'intelligence collective.

Ce passage de l’ordre établi, aussi bénéfique à l’entreprise fut-il dans le passé, vers un nouveau monde centré sur le client, requiert de la direction générale et en particulier de la fonction Marketing des compétences et des pratiques nouvelles, marquées par le numérique et issues de secteurs d’activités divers. 

C'est par une extension de ses compétences, une implication de tous et l'utilisation de ces méthodes rigoureuses que l'entreprise - PME, ETI comme grand groupe - peut systématiser une démarche pro-active pour faire de sa propre disruption un levier de performance pérenne en mettant le client, actuel et futur, au centre de la réflexion et de l'action.

Or quelle est LA fonction qui doit être la voix du client ? Les ventes, les achats, les ressources humaines, la production, la finance, la R&D, la stratégie ? Non !

C'est LE job du MARKETING ! Oui, c'est à au marketing à qui il faut demander, exiger même, de s'emparer du défi de la disruption et d'animer une démarche collective pour en faire un levier de développement pérenne.

Finalement, oser l'auto-disruption, c'est créer les conditions du renouvellement de la dynamique de croissance de l'entreprise.

200% de croissance? Une audace pas si folle !

Pourquoi seules les start-ups auraient-elles le droit d'imaginer leur avenir ?

L'IMPRIMERIE, UN MARCHE EN CRISE DURABLE !

Le 26 mars dernier, la Fédération des SCOP de la Communication et le Groupement des métiers de l'Imprimerie et l'Institut du Développement et d'Expertise du Plurimédia organisait le colloque "Excellence & diversification, clés d'une filière graphique transformée". L'industrie de l'imprimerie est en récession depuis plus de 10 ans : baisse des volumes de 5% et de l'indice des prix de 1,3% en 2013. Des dizaines d'entreprises ferment tous les ans sous la pression de la concurrence nationale, internationale (Espagne, Allemagne, Europe de l'Est...), de la numérisation des processus et de la dématérialisation des supports.

Dans ce contexte, poser à des chefs d'entreprise la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?" ne relève-t-il pas de la provocation gratuite ? 

Les patrons de PME présents à la conférence y ont largement partagé leurs contraintes (règlementaires, fiscales, concurrentielles, financières et humaines). D'autres, comme Jessie Gelly (avec la technologie NFC de Tag&Play) et Christophe Delabre (impressions de luxe avec Point44), ont présenté des innovations technologiques en rupture avec l'imprimerie classique.

Néanmoins de nombreux intervenants ont dit que leurs soucis de préservation de leur entreprise ne leur permettait même pas de rêver à de tels taux de croissance. 

Or il est avéré que même dans des marchés en déclin, des entreprises peuvent croître de façon profitable si leur part de marché initiale est relativement faible, ce qui est bien le cas dans le marché français de l'imprimerie qui est composé de plus de 3500 établissement. Et si chaque segment d'industrie est particulier, cette capacité à trouver des relais de croissance à l'intérieur comme à l'extérieur des marchés d'origine est réelle - y compris en temps de crise ! 

La question que nous avons posée et le débat qui en a suivi ont servi de révélateur au fait que trop souvent les chefs d'entreprise se trouvent acculés à adopter des tactiques défensives – comme retarder l'investissement dans une presse offset faute de visibilité du carnet de commande – sans s'autoriser à repenser stratégiquement leur entreprise...avant qu'il ne soit trop tard.

 

OSER PENSER LA CROISSANCE, MEME DANS UN MARCHE EN CRISE

Avec une croissance en 2015 du PNB de la zone Euro de 1,3% et de 0,9% en France (Source : The Economist), l'horizon de nos dirigeants d'entreprise et responsables économiques est sombre. Certains secteurs d'industrie s'en sortent beaucoup mieux, les services de protection des données informatiques sont en forte croissance, mais l'environnement est peu propice aux rêves de croissance à deux chiffres.

Seul contre-exemple, les dizaines d'entreprises qui se créent et sollicitent les business angels partout en France pour leur permettre de faire leurs premières armes sur le marché. Beaucoup de ces "jeunes pousses" apparaissent dans des secteurs réputés saturés ou peu attrayants car dominés par des grands groupes : restauration de rue avec les food-trucks, parfumerie de luxe, nano-technologies, taxis, hôtellerie de plein air, véhicules électriques...

Le contraste est frappant entre ces entrepreneurs qui s'engagent professionnellement et personnellement dans la création de sociétés nouvelles, avec pour projet de créer de la valeur et des emplois par dizaines, et les dirigeants d'entreprise qui luttent pied à pied pour maintenir ou décroître le moins possible leur chiffre d'affaires.

Tous deux font face à des risques mais leur lecture du mot est si différente !

Quand on rencontre les uns et les autres, on s'aperçoit que ces derniers sont tellement pris dans la nasse de l'opérationnel et de la gestion quotidienne de leur entreprise (cf 44% des chefs d'entreprise manquent de temps pour réfléchir à leur stratégie de développement) qu'ils s'autorisent pas - comme nos créateurs de start-up - à imaginer le succès de leur boîte. Evidemment les conditions sont différentes, une jeune entreprise n'a pas à se soucier de maintenir l'emploi de collaborateurs qui sont dans la maison depuis 20 voir 30 ans, mais elles n'interdisent pas l'audace de penser à la croissance.

Il ne s'agit donc pas de faire table rase des réalités humaines et matérielles, mais plutôt de se redonner le droit de penser et d'agir en tant que créateur d'opportunité plutôt qu'en gestionnaire de contraintes inquiet des risques.
 

REGARDER LA REALITE AUTREMENT

Le débat avec les imprimeurs a montré que rares sont ceux qui se soient mis dans la peau d'un créateur de start-up, arrivant dans le marché de l'impression et cherchant à s'y constituer une place solide.

La démarche sous-jacente à la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?"  consiste à adopter une perspective différente. Cette posture permet de redéfinir le marché cible en fonction des besoins latents des clients et non en l'état actuel des offres et marchés ou tels qu'ils furent autrefois au siècle passé. Celle-ci conduit logiquement à rechercher des solutions innovantes dans leur modèle économique, les usages ou les technologies, en questionnant les habitudes et les acquis, et en s'inspirant d'autres métiers et marchés.

Le processus consiste à bâtir un business plan avec la même agilité créatrice qu'un nouvel entrant sur le marché qui voudrait innover. Par exemple, l'adoption d'une stratégie de Blue Ocean en cherchant non pas à créer un imprimeur offset de plus mais à servir un besoin nouveau de communication de masse. Cependant deux travers doivent être soigneusement évités : "réinventer la roue" (avec des réponses du passé) et "sortir du cadre" (avec une réponse déconnectée de l'objet initial).

Cette démarche qui permet de faire ce que les start-uppers appellent un "pivot" avec une démarche "lean", une réorientation stratégique rapide après expérimentation sur le marché, est très différente des méthodes plus classiques. Ainsi le but pour l'imprimeur n'est plus de trouver par tous les moyens une façon d'imprimer plus de pages en quadrichromie pour amortir la dernière presse achetée, mais de se créer une nouvelle place dans l'éco-système de la communication en pleine transformation numérique.

Elle ne s'y oppose donc pas, mais la complémente pour développer une vision stratégique de l'entreprise qui soit motivante pour les actionnaires, les collaborateurs et les clients.


UNE DEMARCHE DE DEVELOPPEMENT INNOVANTE SE FAIT EN EQUIPE

Les dirigeants de PME et ETI n'ont, à la différence des créateurs de start-ups, que peu de temps à consacrer à cette réflexion sur la croissance à deux chiffres. De plus leur expérience ne leur a pas toujours permis d'avoir vécu personnellement cette démarche particulière qui consiste à bâtir un projet d'entreprise autour d'une innovation : usage, processus, technologie, modèle économique, go-to-market, marketing...

L'accompagnement au changement stratégique et opérationnel par des professionnels aguerris à l'innovation est nécessaire pour imaginer et conduire la transformation de l'entreprise, en construisant sur ses bases historiques et son ADN pour se réinventer dans une stratégie de développement ambitieuse. Ce travail collaboratif d'entreprise ouverte est la marque des dirigeants responsables et ambitieux.


Une entreprise - qu'elle aie 10, 20, 50 ans ou plus encore - a autant le droit que les start-ups de d'imaginer son avenir, de croître malgré un environnement difficile, de créer de la valeur pour les clients, les actionnaires,  les collaborateurs, la société. 
Le dirigeant de demain doit s'autoriser à donner vie à son audace et s'entourer en conséquence !