Dirigeants de PME et d’ETI – vos offres sont trop importantes pour les laisser à vos (seuls) responsables marketing !

Un minimum de marketing, mais pas trop !

Quelle dirigeante, quel dirigeant de PME ou d’ETI ne s’est pas posé la question de l’utilité de son service marketing ? Evidemment, il faut que les offres soient promues auprès des clients et partenaires, bénéficient d’un site Internet moderne qui crée de l’intimité avant, pendant et après la vente, et fassent l’objet d’une veille concurrentielle a minima. Bien sûr il faut un catalogue des offres, quelles qu’elles soient, à jour et conforme à la stratégie commerciale. 

Faut-il vraiment que l’équipe de direction se mêle de marketing ?

Mais est-il vraiment nécessaire de dépenser plus pour mieux connaître les clients et leurs attentes alors que dans les structures à taille humaine que sont les PME et ETI, c’est le plus souvent l’homme ou la femme à la tête de l’entreprise qui comprend le mieux le marché ?

De même est-il essentiel de savoir quels sont les clients ou segments de clients qui sont les plus rentables, les moins exposés à partir à la concurrence, ceux qui sont même prêts à payer plus cher pour un produit ou un service encore meilleur, sont en attente de nouvelles propositions et d’innovations ? Quant aux « non-clients » est-ce que l’équipe de direction a l’utilité, donc le temps et l’argent, de s’en préoccuper alors qu’il y a tant d’autres sujets (la trésorerie, les contraintes réglementaires et sociales, les fournisseurs, les impôts, …) qui méritent l’attention des dirigeants ? Pour ce qui est de la concurrence, actuelle et future, et ce qui s’y passe en termes de nouvelles offres, stratégies de distribution, pratiques tarifaires mais aussi rachats, fusions et levées de fonds…la même question se pose : ne faut-il pas laisser cela aux spécialistes ? 

Est-ce que tout ceci n’est pas le rôle de l’équipe marketing, des chefs de produits et des responsables des offres ? Alors pourquoi la femme ou l’homme qui porte la responsabilité du développement de la société devrait s’y investir personnellement ?

La direction…donne la direction…et a besoin d’informations précises et factuelles sur les marchés

In fine ce sont les clients qui paient les factures des fournisseurs, les salaires des collaborateurs, les remboursement d’emprunts, les dividendes aux actionnaires, les taxes et impôts ! Et  pour gagner puis retenir des clients et des partenaires commerciaux, il faut bien concevoir des offres pertinentes et compétitives. Mais il faut surtout évaluer en permanence l’adéquation de ces offres et de leur performance financière, actuelle et future, au regard des objectifs stratégiques de l’entreprise. A terme, il en va de sa survie. Trop de PME et d’ETI françaises ont payé très cher le fait d’avoir perdu cette boussole ! Notre mission chez Advice&Act est de la (re)donner aux dirigeants, rapidement et avec les moyens pour l’utiliser effectivement.

Cela a des conséquences matérielles très claires. Ces informations sont typiquement celle qu’attend le chargé de clientèle de la banque quand le dirigeant vient le voir pour obtenir un prêt ; c’est un refus assuré si ces données ne sont pas disponibles dans le dossier… A ce propos, Bpifrance, au travers de sa plateforme de e-learning, encourage fortement les dirigeants de PME et ETI à se former aux outils marketing dans le cadre de leur stratégie de croissance. Ces formations sont gratuites, ce serait dommage de s’en priver.

Au fond, on voit bien que les offres, les marchés et les stratégies de développement du business – leur définition et leur pilotage tout au long de leur vie – sont une chose trop sérieuse pour la laisser aux (seuls) responsables produits/marketing. C’est bien toute l’équipe de direction, le président et le directeur général en premiers, qui est concernée. 

Savoir utiliser le marketing comme une boussole pour les offres de demain

De mon expérience de responsable du marketing dans des entreprises internationales et avec des PME et des ETI de croissance, je tire la conviction qu’il est nécessaire d’informer et d’impliquer l’équipe de direction aux étapes clefs, en toute transparence. C’est la combinaison d’outils efficients propres aux spécialistes mais aussi parfaitement compréhensibles pour les non-spécialistes, avec de pratique professionnelles rigoureuses (oui, le marketing peut et doit l’être !) qui font la réussite pérenne de l’entreprise. 

Cette connaissance fine des besoins et opportunités des futurs marchés doit nourrir la réflexion de l’ensemble de l’équipe de direction quant à ses offres – donc ses investissements, son innovation et ses axes d’amélioration continue. 

Pour cela l’entreprise doit adopter des outils et des pratiques marketing efficaces, adaptés au contexte du dirigeant et de son équipe, tournés vers le développement et intégrés dans une vue à 360°.

Cet article a initialement été publié sur le site Advice&Act

Vous voulez créer votre avenir ? Pratiquez l’auto-disruption !

Toute entreprise est exposée au risque de la disruption technologique, règlementaire, environnementale, humaine… La responsabilité du dirigeant est d’anticiper ces mutations profondes et de les transformer en opportunités stratégiques. Le Parcours d’Auto-Disruption* est une démarche structurée pour faire émerger des pistes d’action en tirant parti de l’intelligence collective des équipes afin de tracer la route du développement.

“La peur est mauvaise conseillère” et le problème n’est pas de savoir si « Les Barbares attaquent… » ainsi que l‘annonce The Family ou si « Tout le monde a peur de se faire uberiser » comme l'a dit le président de Publicis, Maurice Lévy. Le défi est de conduire le développement de l'entreprise dans un environnement soumis à des changements radicaux et imprévisibles, de prendre les bonnes décisions pour anticiper et amortir les perturbations et en tirer avantage pour créer de la valeur pérenne.

Cependant, au-delà ces slogans il y a des craintes légitimes face aux profondes mutations des sociétés et des marchés. La révolution numérique en est largement responsable mais l’arrivée des générations X, Y puis Z – aux aspirations et comportements si différents de celles des baby-boomers – pose aussi des défis formidables pour les femmes et les hommes responsables d’une entreprise.

Que font les dirigeants ? Ils engagent traditionnellement un certain nombre de démarches pour se défendre face aux changements majeurs de leurs clients, métiers, modèles d’affaire ou technologies. Mais on ne peut plus se contenter d’améliorer l’existant et être plus efficaces, en particulier par des actions de réduction des coûts. Le recours à des experts sectoriels ou fonctionnels, la formation des dirigeants, l’implication de Bpifrance, l’acquisition de start-ups, des initiatives d’innovation telles que les hackatons font dorénavant partie des outils employés par les dirigeants des PME/ETI comme des grands groupes pour préparer l’avenir.

A ces moyens s’ajoute désormais une démarche différente, fondée sur l’auto-disruption, qui invite les participants à :

• Co-construire avec les forces vives de l’entreprise et exploiter pleinement les connaissances enfouies ;
• Changer de posture, passer du négatif au positif, permettre aux responsable de jouer un rôle différent ;
• Dédramatiser les enjeux par la prise de hauteur dans un cadre sécurisé et bienveillant ;
• Oser sortir de son secteur, de son métier, de son territoire
• Décloisonner et fluidifier la circulation des idées et des énergies ;
• Etre frugal et agile ;
• S’autoriser à faillir et progresser pas-à-pas.

L’auto-disruption complète et renforce les dispositifs stratégiques et opérationnels. Elle favorise la co-création et la collaboration dans une démarche positive et l’intègre dans le contexte de chaque entreprise.

Le Parcours d’Auto-Disruption* (PAD) est un processus d’innovation collaborative dans laquelle les membres de l’équipe de direction jouent le rôle de «disrupteurs» de leur propre entreprise. Nous accompagnons les participants au PAD pour imaginer comment – avec des moyens techniques, financiers et humains appropriés – ils agiraient pour rentrer dans ce marché et le « disrupter » en profitant des rentes indues, des discontinuités technologiques, des nouveaux usages, des évolutions règlementaires, des besoins peu ou mal adressés…de tout moyen légal à leur disposition pour changer en profondeur la donne et se créer un business pérenne.

Le PAD est un processus co-actif qui met :

• l’entreprise en mouvement dans une démarche positive et contribue à décloisonner le fonctionnement de l’organisation en favorisant durablement le partage et l’échange.
• l’équipe de direction en position de se projeter dans l’avenir en dégageant des pistes d’actions, des options stratégiques et des scénarios d’anticipation.

En adoptant une posture positive face aux risques de disruption, l'entreprise se mobilise pour tirer avantage de son intelligence collective et se découvrir des opportunités de développement innovantes pour prendre son avenir en main.

Le PAD est un « parcours ». Il s’adapte et se poursuit dans la durée pour que l’entreprise en tire l’ensemble des bénéfices, transforme sa culture d’entreprise et délivre des résultats pérennes. Le pratiquer devient une discipline qui entretient la compétivité de l'entreprise grâce à l'innovation collective. 

Ne cliquez pas ici si vous préférez attendre d'être disputé !