200% de croissance? Une audace pas si folle !

Pourquoi seules les start-ups auraient-elles le droit d'imaginer leur avenir ?

L'IMPRIMERIE, UN MARCHE EN CRISE DURABLE !

Le 26 mars dernier, la Fédération des SCOP de la Communication et le Groupement des métiers de l'Imprimerie et l'Institut du Développement et d'Expertise du Plurimédia organisait le colloque "Excellence & diversification, clés d'une filière graphique transformée". L'industrie de l'imprimerie est en récession depuis plus de 10 ans : baisse des volumes de 5% et de l'indice des prix de 1,3% en 2013. Des dizaines d'entreprises ferment tous les ans sous la pression de la concurrence nationale, internationale (Espagne, Allemagne, Europe de l'Est...), de la numérisation des processus et de la dématérialisation des supports.

Dans ce contexte, poser à des chefs d'entreprise la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?" ne relève-t-il pas de la provocation gratuite ? 

Les patrons de PME présents à la conférence y ont largement partagé leurs contraintes (règlementaires, fiscales, concurrentielles, financières et humaines). D'autres, comme Jessie Gelly (avec la technologie NFC de Tag&Play) et Christophe Delabre (impressions de luxe avec Point44), ont présenté des innovations technologiques en rupture avec l'imprimerie classique.

Néanmoins de nombreux intervenants ont dit que leurs soucis de préservation de leur entreprise ne leur permettait même pas de rêver à de tels taux de croissance. 

Or il est avéré que même dans des marchés en déclin, des entreprises peuvent croître de façon profitable si leur part de marché initiale est relativement faible, ce qui est bien le cas dans le marché français de l'imprimerie qui est composé de plus de 3500 établissement. Et si chaque segment d'industrie est particulier, cette capacité à trouver des relais de croissance à l'intérieur comme à l'extérieur des marchés d'origine est réelle - y compris en temps de crise ! 

La question que nous avons posée et le débat qui en a suivi ont servi de révélateur au fait que trop souvent les chefs d'entreprise se trouvent acculés à adopter des tactiques défensives – comme retarder l'investissement dans une presse offset faute de visibilité du carnet de commande – sans s'autoriser à repenser stratégiquement leur entreprise...avant qu'il ne soit trop tard.

 

OSER PENSER LA CROISSANCE, MEME DANS UN MARCHE EN CRISE

Avec une croissance en 2015 du PNB de la zone Euro de 1,3% et de 0,9% en France (Source : The Economist), l'horizon de nos dirigeants d'entreprise et responsables économiques est sombre. Certains secteurs d'industrie s'en sortent beaucoup mieux, les services de protection des données informatiques sont en forte croissance, mais l'environnement est peu propice aux rêves de croissance à deux chiffres.

Seul contre-exemple, les dizaines d'entreprises qui se créent et sollicitent les business angels partout en France pour leur permettre de faire leurs premières armes sur le marché. Beaucoup de ces "jeunes pousses" apparaissent dans des secteurs réputés saturés ou peu attrayants car dominés par des grands groupes : restauration de rue avec les food-trucks, parfumerie de luxe, nano-technologies, taxis, hôtellerie de plein air, véhicules électriques...

Le contraste est frappant entre ces entrepreneurs qui s'engagent professionnellement et personnellement dans la création de sociétés nouvelles, avec pour projet de créer de la valeur et des emplois par dizaines, et les dirigeants d'entreprise qui luttent pied à pied pour maintenir ou décroître le moins possible leur chiffre d'affaires.

Tous deux font face à des risques mais leur lecture du mot est si différente !

Quand on rencontre les uns et les autres, on s'aperçoit que ces derniers sont tellement pris dans la nasse de l'opérationnel et de la gestion quotidienne de leur entreprise (cf 44% des chefs d'entreprise manquent de temps pour réfléchir à leur stratégie de développement) qu'ils s'autorisent pas - comme nos créateurs de start-up - à imaginer le succès de leur boîte. Evidemment les conditions sont différentes, une jeune entreprise n'a pas à se soucier de maintenir l'emploi de collaborateurs qui sont dans la maison depuis 20 voir 30 ans, mais elles n'interdisent pas l'audace de penser à la croissance.

Il ne s'agit donc pas de faire table rase des réalités humaines et matérielles, mais plutôt de se redonner le droit de penser et d'agir en tant que créateur d'opportunité plutôt qu'en gestionnaire de contraintes inquiet des risques.
 

REGARDER LA REALITE AUTREMENT

Le débat avec les imprimeurs a montré que rares sont ceux qui se soient mis dans la peau d'un créateur de start-up, arrivant dans le marché de l'impression et cherchant à s'y constituer une place solide.

La démarche sous-jacente à la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?"  consiste à adopter une perspective différente. Cette posture permet de redéfinir le marché cible en fonction des besoins latents des clients et non en l'état actuel des offres et marchés ou tels qu'ils furent autrefois au siècle passé. Celle-ci conduit logiquement à rechercher des solutions innovantes dans leur modèle économique, les usages ou les technologies, en questionnant les habitudes et les acquis, et en s'inspirant d'autres métiers et marchés.

Le processus consiste à bâtir un business plan avec la même agilité créatrice qu'un nouvel entrant sur le marché qui voudrait innover. Par exemple, l'adoption d'une stratégie de Blue Ocean en cherchant non pas à créer un imprimeur offset de plus mais à servir un besoin nouveau de communication de masse. Cependant deux travers doivent être soigneusement évités : "réinventer la roue" (avec des réponses du passé) et "sortir du cadre" (avec une réponse déconnectée de l'objet initial).

Cette démarche qui permet de faire ce que les start-uppers appellent un "pivot" avec une démarche "lean", une réorientation stratégique rapide après expérimentation sur le marché, est très différente des méthodes plus classiques. Ainsi le but pour l'imprimeur n'est plus de trouver par tous les moyens une façon d'imprimer plus de pages en quadrichromie pour amortir la dernière presse achetée, mais de se créer une nouvelle place dans l'éco-système de la communication en pleine transformation numérique.

Elle ne s'y oppose donc pas, mais la complémente pour développer une vision stratégique de l'entreprise qui soit motivante pour les actionnaires, les collaborateurs et les clients.


UNE DEMARCHE DE DEVELOPPEMENT INNOVANTE SE FAIT EN EQUIPE

Les dirigeants de PME et ETI n'ont, à la différence des créateurs de start-ups, que peu de temps à consacrer à cette réflexion sur la croissance à deux chiffres. De plus leur expérience ne leur a pas toujours permis d'avoir vécu personnellement cette démarche particulière qui consiste à bâtir un projet d'entreprise autour d'une innovation : usage, processus, technologie, modèle économique, go-to-market, marketing...

L'accompagnement au changement stratégique et opérationnel par des professionnels aguerris à l'innovation est nécessaire pour imaginer et conduire la transformation de l'entreprise, en construisant sur ses bases historiques et son ADN pour se réinventer dans une stratégie de développement ambitieuse. Ce travail collaboratif d'entreprise ouverte est la marque des dirigeants responsables et ambitieux.


Une entreprise - qu'elle aie 10, 20, 50 ans ou plus encore - a autant le droit que les start-ups de d'imaginer son avenir, de croître malgré un environnement difficile, de créer de la valeur pour les clients, les actionnaires,  les collaborateurs, la société. 
Le dirigeant de demain doit s'autoriser à donner vie à son audace et s'entourer en conséquence !

La FORMATION = 50% de la réussite d'une trans-FORMATION centrée sur le client

La trans-formation des équipes client vue par Darwin

ALERTE ! NOUS NE SOMMES PLUS COMPETITIFS !
Voilà ce que ces dinosaures ont du se dire quand la végétation q'ils aimaient s'est raréfiée et qu'ils se sont trouvés en concurrence avec d'autres herbivores mieux adaptés à une Terre qui se refroidissait. C'est ce qui a conduit il y a 65 millions d'années à l'extinction Crétacé-Tertiaire.

C'est aussi ce que de nombreux directeurs commerciaux entendent de la part de leurs forces de vente confrontées à un changement d'éco-système.

Ce sont les éditeurs de logiciels face au Cloud, les taxis face à Uber, les libraires face à Amazon, IBM face à Apple au début des années '80, les fabricants de calèche face à Henry Ford il y 100 ans, les canuts face aux métiers à tisser...

Le défi de la compétivité est permanent tout au long de la vie de l'entreprise mais heureusement avec des conséquences parfois moins dramatiques pour celle-ci que pour les dinosaures !

Sur le terrain, particulièrement dans les ventes complexes de solutions B2B, ceci se manifeste par la "commoditisation" de l'offre. Si hier la mise en place d'un réseau de communication d'entreprise demandait une expertise tellement pointue que les opérateurs de télécom était en quasi-monopole, aujourd'hui la technologie est si largement diffusée qu'en France plusieurs dizaines de bonnes solutions sont disponibles à moindres frais.

Pour une équipe commerciale, il n'y a rien de pire que de batailler sur le seul terrain du prix. Leurs commissions vont en pâtir et il n'y a alors plus de place pour la négociation, le dialogue avec le client, l'échange...tout ce qui fait l'intérêt du métier de vendeur !

La transformation numérique - voir notre blog post précédent - amplifie la pression sur les forces commerciales. Le risque est de les rendre obsolètes, remplacées par des sites web ou des transactions automatiques de places de marché électroniques.


LES FORMATIONS COMMERCIALES SONT INUTILES, SAUF SI...
Dans ce contexte, les entreprises s'engagent dans des programmes de transformation, c'est-à-dire de changements profonds et durables. Elles déploient généralement des actions de formation des forces commerciales afin de leur permettre de vendre les nouvelles offres. On forme les commerciaux aux produits, on leur explique les fonctionnalités sensées impressionner le client, on leur met en mains des outils de configuration et de pricing, on leur propose des contre-argumentaires pour se défendre face aux concurrents...

Pourtant la majorité des responsables commerciaux se plaignent que leurs chiffres de vente sont en dessous de la cible, que les nouveautés techniques sont ni innovantes ni pertinentes, que les commerciaux sont déstabilisés, que les clients sont mécontents. En somme, l'immense majorité des programmes de formation commerciale sont un échec !

Pourquoi ? Parce que ces programmes - et tout particulièrement dans les marchés technologiques - se focalisent sur le "quoi vendre" plutôt que sur le "comment être utile à notre client". Ce qui revient à focaliser sur le produit ou le service que propose l'entreprise, plutôt que de s'intéresser de près à ce qui est important pour le client. Plus exactement pour les décideurs et influenceurs qui sont responsables de la décision de signer le contrat d'achat...ou pas.

De plus, ces programmes de formation aux offres matériels/logiciels/services s'attachent à transmettre  des savoirs plutôt que faire adopter de nouveaux savoir-faire. 

Or beaucoup d'équipementiers se sont rendus compte qu'il ne devaient plus (seulement) vendre un produit mais que le client achetait un usage, une application pratique du produit. Ainsi des moteurs d'avions ne sont plus vendus puis maintenus, ce sont des heures de fonctionnement qui sont proposées. C'est la mutation que connaît l'informatique où les logiciels sont tarifés non pas en termes de licences-utilisateurs, avec des services professionnels premium, mais proposés en mode SaaS dans le cloud. C'est ce à quoi est confronté IBM aujourd'hui (voir l'article "Computing, fast and slow"), qui n'en est pas à sa première transformation !

Les entreprises qui réussissent savent qu'il faut aller plus loin, plus profond et qu'une bonne formation commerciale doit changer les comportements, durablement. Autrement dit, elles veulent enfin du "training that sticks".

L'APPRENTISSAGE DE L'ENGAGEMENT CLIENT
Pourquoi la formation commerciale serait-elle réservée aux ingénieurs commerciaux et aux chargés de comptes, c'est-à-dire aux "vendeurs" ? 

Les ventes de projets complexes dans l'électronique, l'énergie, la construction, le transport... sont toutes réalisées par une équipe qui interagit avec le client de multiples manières parfois pendant plusieurs années. Or les commerciaux ne sont pas ceux que le client voit le plus souvent ; les ingénieurs et techniciens du support technique ont un plus grand nombre d'interactions avec le client, avec des interlocuteurs différents que le commercial et dans un rapport de confiance souvent très fort.

L'engagement client se pratique sur le terrain à tous les niveaux de l'organisation et à tous les points d'interaction ; tous ceux qui contribuent à l'expérience client sont concernés. On en arrive dans cette logique de Total Customer Focus à concevoir que virtuellement toute l'entreprise doit adopter et pratiquer un comportement réellement centré sur le client.

Pour arriver à ce que l'entreprise se comporte de cette façon, il ne faut pas essayer de transformer des ingénieurs support en ingénieurs commerciaux. Ils seront malheureux et peu performants. En revanche, il est tout-à-fait souhaitable de les amener à adopter une posture nouvelle. Quand un client appellera à cause d'un bug software, l'ingénieur support essayera de comprendre en quoi le dysfonctionnement est un problème pour cette personne, ce dont il ou elle a réellement besoin. Et l'expérience montre qu'au lieu de simplement proposer un "patch", il est souvent possible d'apporter  une réponse plus utile et plus pertinente, qui répond aux besoins cachés de l'interlocuteur et contribue à augmenter les ventes grâce, par exemple, à l'activation de nouvelles fonctionnalités.

L'apprentissage de ces comportements - somme toute très logiques - ne se fait pas dans un cours théorique. Il se fait sur des cas concrets, dans le contexte de l'entreprise, en prise directe avec le vécu des participants à la formation.

Et il se prolonge dans le temps car l'esprit humain a une formidable capacité à oublier s'il ne pratique pas un nouveau savoir. 

Pour cela, l'accompagnement tant par ses collègues de formation que par des professionnels aguerris est la clef d'une formation commerciale réussie.

SE TRANSFORMER C'EST CROITRE EN MUTANT
La capacité de l'organisation à mettre le client au centre du dispositif, à chercher à lui être utile et à anticiper ses besoins est ce que font de mieux les entreprises qui réussissent non seulement une fois, mais plusieurs fois en se réinventant et en apprenant constamment.

Darwin ne se doutait certainement pas qu'en écrivant "On the Origin of Species" il allait influencer la façon de diriger les entreprises au XXI° siècle...

Est-ce une raison pour l'ignorer ?

L'entreprise qui s'engage dans un programme de transformation stratégique va évoluer, modifier son apparence, changer ses comportements pour s'adapter à une nouvelle réalité. C'est ce que les dinosaures n'ont pas su ou pu faire, faute d'avoir suivi un bon programme de formation !