Compétence, Coopération & Confiance – les ingrédients secrets d’une stratégie marketing efficiente

Technologie, Processus, Propriété Intellectuelle, Outils Industriels et tant d’autres ingrédients rentrent dans la composition d’une stratégie « solutions B2B ». Mais si les dirigeants négligent les 3C – Compétence, Coopération & Confiance – alors les dirigeants ne s’exposent-ils pas à de sérieuses déconvenues ?

LA FORCE D’UN MODELE OPERATIONNEL DE REFERENCE

Ce matin ensoleillé de juin, Odile Gealmon, prenait son capuccino avec Alexis Donizetti, son collègue DRH chez 360SECURITI* sur l’un des bancs installés le long des pelouses entourant l’usine.

-      Alors Odile, tu as bientôt fini de donner ton cours de en Mastère 1 de Marketing ?
-      Oui, il ne nous reste plus qu’un module de « wrap-up ». Ils vont me remettre leur mémoire et j’ai 2 semaines pour les noter…et voir si j’ai réussi à leur apprendre quelque chose !
-      Comment ça s’est passé pour cette première fois ? Par trop dur ?
-      Je dois dire qu’entre tenir le poste de Directeur Ventes & Marketing chez 360SECURITI*, et enseigner la matière il y a un gap ; j’ai du formaliser et théoriser beaucoup des bonnes, et moins bonnes, pratiques que je connais ou que j’ai étudiées.
-      C’est ton fameux Solution Marketing Model ?
-      Effectivement. Et beaucoup d’études de cas pour leur permettre de comprendre comment il fonctionne dans la vraie vie.
-      Et ton bilan. C’est quoi ? Tu penses qu’ils ont compris et qu’ils sauront l’utiliser dans leur vie professionnelle ?
-      Si je compare le niveau de leurs questions et la qualité de leurs rendus entre le début de l’année scolaire et maintenant, je vois une vraie évolution. Au début, tu en avais pas mal qui confondaient « marketing » et « promotion », pour ne pas dire « baratin »… et qui n’imaginaient pas la dimension stratégique et financière de la fonction dans le B2B. Aujourd’hui je pense qu’ils ont bien compris les responsabilités d’un responsable marketing, ont découvert des modèles tels que Blue Ocean, et ceux qui choisiront d’autres fonctions sauront quoi demander et quoi attendre de leurs collègues du marketing.
-      Donc « opération réussie » ?
-      A vrai dire, je pense qu’il manque encore deux ingrédients à la recette et tu vas pouvoir m’aider à les présenter à mes élèves !

  

Le Solution Marketing Model qu’avait présenté Odile combine sa propre pratique avec les travaux de gurus tels que Philip Kotler ou Chan Kim, ainsi qu’avec la lecture d’articles de presse et sa participation aux discussions sur les réseaux sociaux. La particularité de ce modèle est qu’il est centré sur le client, au contraire de ceux qui se focalisent sur les concurrents ou les barrières à l’entrée des marchés, et s’organise en 5 domaines interdépendants : 

1. Strategic Coherence
2. Offer Strategy
3. MarketConditioning
4. CustomerAcquisition
5. ValueEnhancement

Mais ce ne serait là qu’une construction intellectuelle qui, aussi puissante soit-elle, ne pourrait fonctionner sans des femmes et des hommes pour lui donner corps. Et c’était ici où Odile sentait qu’elle avait besoin de l’appui d’Alexis pour communiquer cet impératif à ses jeunes élèves.

LE MARKETING, UNE TECHNIQUE QUI S’APPREND ! 

© www.BUTET.fr

 En France, il y a peu de métiers en entreprise pour lesquels une qualification professionnelle n’est pas requise : on voit rarement un ingénieur de bureau d’études être nommé contrôleur de gestion ou un responsable des achats devenir développeur logiciel sans la formation adéquate. Mais deux fonctions sont souvent considérées comme ne nécessitant peu ou pas de compétences « dures » : les ressources humaines et le marketing. D’ailleurs en France, ces métiers ont une connotation féminine. Coïncidence troublante ?

A son arrivée chez 360SECURITI, Odile Gealmon avait fait un constat similaire : la majorité des collaborateurs de l’équipe marketing ne maîtrisaient pas les techniques professionnelles du marketing B2B, n’avaient bénéficié d’aucune ou de peu de formations de haut niveau telles que celles dispensées par des écoles internationales du type de l’INSEAD. L’équipe « marketing » était essentiellement chargée du marketing opérationnel, ce qui se limitait dans cette entreprise industrielle de taille intermédiaire à s’occuper des salons et brochures et du site Internet institutionnel. Quant aux chefs de produits, c’étaient pour la plupart des ingénieurs qui produisaient tant bien que mal des roadmap produits…en fonction de ce que la R&D avait décidé de faire ou que Jean Lassalle, leur PDG, leur avait ordonné.

360SECURITI avait plutôt bien fonctionné dans ce modèle « product-centric » grâce à ce solides savoir-faire en métallurgie jusqu’au jour où des clients avaient commencé à se tourner vers des portes et fermants industriels moins chers et de même, sinon meilleure, qualité. Face à la baisse du CA et des marges, Jean avait fait appel à Odile pour venir opérer la transformation de l’entreprise vers un modèle « customer-centric » et retrouver le chemin de la croissance pérenne, en mettant en œuvre les méthodes et processus du marketing professionnel.

En France combien d’entreprises B2B de taille moyenne ou intermédiaire peuvent se prévaloir d’avoir un vrai plan marketing stratégique et opérationnel, avec un business plan par lignes de produits, et des outils de management et de mesure de performance et de les utiliser au Comité de Direction ? Et ce ne sont pas tant les plans et les programmes qui sont essentiels, même s’ils sont nécessaires, que les compétences et les processus de décision et de management associés qui le sont.

Pourquoi et quel rapport cela a-t-il avec les compétences ?

Tout simplement, la non-maîtrise des techniques ne permet pas au marketing de remplir sa mission de travail sur le portefeuille, les canaux de vente et l’écosystème de façon structurée et collaborer à la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Le marketing n’est pas en mesure de dialoguer avec les différentes fonctions de l’entreprise, dont la finance de l’informatique, est se trouve cantonné dans un rôle mineur. Les anglo-saxons, qui sont des gens pragmatiques, ont créé le marketing pas que c’est une fonction utile pour les ventes d’aujourd’hui et le business de demain. Cette technique s’apprend, comme s’apprend la comptabilité ou le droit social.

« Si mes étudiants de mon cours deviennent des dirigeants d’entreprise, au moins ils sauront à quoi sert la fonction marketing et comme l’utiliser efficacement » dit Odile à Alexis. « Mais est-ce que ce n’est pas aussi une question de façon d’être et de travailler ensemble » ajouta-t-il.

LA TRANSFORMATION PAR LA COOPERATION

« C’est là où j’ai besoin de ton aide. J’aimerais te faire intervenir dans notre dernier séminaire pour que tu leur parles de l’importance du comportement pour rendre ces compétences utiles » répondit Odile avant de vider sa tasse.

Elle ajouta « Tu vois, ce sera plus fort si c’est toi qui leur dit combien leur comportement va influencer leur efficacité professionnelle. Tu as une vue sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise donc tu es le mieux placé pour expliquer combien leur capacité à travailler ensemble, avec des collègues et des partenaires qui n’auront pas tous la même formation qu’eux, le même âge, les mêmes intérêts professionnels, les mêmes référentiels socio-culturels mais avec qui ils doivent travailler en équipe ».

Alexis, comme Odile et la plupart des membres du comité de direction de 360SECURITI, avait eu l’expérience pénible du manque d’efficacité d’équipes où le manque de confiance et l’incapacité à bien travailler ensemble avaient torpillé des projets superbes. Les causes de cette défiance peuvent être multiples et un bon dirigeant doit savoir les identifier, comprendre en quoi elles seront un frein à la transformation et au succès de l’entreprise.

Pour bien fonctionner, le Solution Marketing Model requiert une étroite coopération et un rapport de confiance entre le Marketing et quasiment toutes les fonctions de l’entreprise : R&D, Finance, Juridique, Industrie, Services, RH…et bien sûr les Ventes. Ce qui ne signifie pas que le marketing doive prendre la place de la R&D (ni l’inverse) ou interférer dans la production, mais que les équipes doivent fonctionner en « transversal », avec des objectifs partagés, chacun dans son domaine d’expertise et de responsabilité.

Pas de coopération sans confiance

Jean s’approcha du banc et s’assis à côté d’eux, prenant pour une fois le temps de faire une pause. « Ce que vous dites là tous les deux est essentiel. On ne l’enseigne pas assez aux étudiants et surtout on ne leur explique pas assez qu’il ne suffit pas d’être compétent pour être efficient, qu’il faut travailler avec des collègues, des clients, des partenaires, des administrations…avec lesquelles on va parfois batailler mais au bout du bout ce qui marche, c’est cette capacité à travailler ensemble. »

Alexis et Odile savaient combien Lassalle était soucieux de l'éthique mais aussi un pragmatique : « Cela ne veut pas dire que l’on apprécie la personne, qu’on est amis, mais dans le cadre professionnel et dans ce monde ouvert qui est le nôtre, la coopération est un facteur clef du succès mais pour cela la confiance est essentielle. C’est vrai pour le marketing, ça l’est pour toute l’entreprise » ajouta-t-il.

Compétence,  Coopération & Confiance – les 3 ingrédients secrets mais indispensables du marketing pour que votre entreprise bénéficie à fond de ses potentiels !

PS : pour ceux qui s’intéressent à la question de la confiance, nous vous invitons a lire deux ouvrages : « La Société de Confiance » d’Alain Peyrefitte aux Editions Odile Jacob et « Et la confiance bordel ? » de l'Institut Montaigne et Financi’Elles aux Editions Eyrolles. 

(à suivre)

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente

Comment toujours contribuer plus de valeur pour pérenniser votre portefeuille de nouveaux clients ?

Chefs d’entreprise, dans les marchés de solutions B2B high-tech – quel que soit le secteur et quelle que soit le territoire – il est impératif d’être toujours plus utile ses clients pour mériter chaque jour leur confiance accrue et créer de la valeur pour eux et pour vous. Mais comment continuer à innover de façon pertinente et rentable ?

DES APPARENCES TROMPEUSES

« Tu ne crois pas qu’on a complètement épuisé le potentiel de nos clients pour les quatre prochaines années avec tous les moyens que nous avons engagés pour lancer la nouvelle offre de gestion des contrôles d’accès aux sites SWESO II ? » Voilà verbatim la question qu’avait posée Jean Lasalle, le PDG de 360SECURITI* un matin de printemps à Odile Gealmon, sa Directrice Ventes & Marketing.

« C’est vrai qu’à première vue on avait tout ratissé, tout tondu et nous aurions pu nous sentir dans un désert d’opportunités ! »

Ses étudiants en Mastère 1 de Marketing s’esclaffèrent en voyant cette photo à l’écran mais depuis qu’Odile intervenait dans cette école, ils s’étaient habitués à être surpris (sic).

Combien de dirigeants d’entreprise ont eu ce genre de conversation avec leur comité de direction ? Beaucoup. Cette crainte, réelle ou de façade, de voir que son marché est rapidement devenu saturé s’exprime souvent. C’est d’autant plus le cas dans les secteurs où les entreprises sont confrontées à un marché limité en nombre de clients potentiels pour des raisons règlementaires, économiques, politiques ou géographiques. Cependant si l’entreprise et ses dirigeants s’organisent pour aller au-delà des apparences et pour creuser plus profondément, ils sont en meilleure position pour détecter et exploiter de nouvelles opportunités au sein même de ce qui semblait être devenu un désert.

Cette création de valeur pérenne demande des savoir-faire et une démarche très structurée qui astreint l’entreprise à être une force de proposition à l’écoute des signaux faibles de son client et de son écosystème.

DEVELOPPER LA VALEUR PAR L’INTIMITE CLIENT

Le cinquième volet du Solution Marketing Model© vient compléter le processus d’acquisition et de rétention des nouveaux clients précédemment décrit dans ce blog. Cette phase est probablement la plus longue de toute pour les entreprises qui se positionnent comme un partenaire de leurs clients avec des solutions à forte valeur ajoutée. Au contraire de business purement transactionnels, ceux qui se définissent comme ayant des activités orientées solutions – c’est-à-dire offrant une combinaison de services, logiciels et matériels pour répondre à des problématiques métiers et usages – opèrent généralement dans une logique de moyen ou même long terme et avec un nombre de clients limité. C’est le cas de 360SECURITI en particulier.

« Nous avons analysé nos premières ventes de la solution SEWESO II avec Isobel Ferguson, notre responsable R&D chez 360SECURITI, et nous avons essayé de comprendre quelles fonctionnalités avaient le maximum d’impact sur les usages des client, et ceux qui étaient peu ou pas exploités. » expliqua Odile. « Nous avons assez rapidement constitué un groupe de travail pluridisciplinaire pour aller plus loin et documenter ces données. Cela nous a permis d’identifier des opportunités commerciales majeures chez nos premiers clients ainsi que des angles d’attaque supplémentaires sur la base de cette expérience. »

Quelles sont les démarches concrètes à suivre pour réussir à développer durablement les ventes avec des clients apparemment saturés ? Nous allons nous centrer sur 6+1 grands leviers de développement qui sont tous centrés sur la « pertinence client », c’est-à-dire perçus par les décideurs et influenceurs comme étant utiles au succès de leur entreprise.

1. CUSTOMER VALUE ANALYSIS : au départ de toute stratégie de pérennisation et de développement du CA avec un client et un marché, il y a la nécessité de comprendre précisément en quoi la solution proposée est contributive à l’entreprise. Une technique simple et éprouvée consiste à questionner les propositions de valeur conçue parfois un peu « hors sol » en demandant « et alors ? », autant de fois qu’il le faut pour mettre le doigt sur les éléments quantitatifs qui vont caractériser la valeur pour l’entreprise de la solution. Dans les environnements technologiques en particulier, cette démarche permet assez rapidement de quitter la zone de confort des ingénieurs et de produire un argumentaire qui « parle » aux décideurs du comité de direction en adoptant leur grille de lecture et de décision.
2. CUSTOMER INSIGHT : corollaire de cette démarche de compréhension et de traduction de la valeur créée par la solution pour le client, le « customer insight » vise à produire une grille d’analyse et de mesure de la performance de l’entreprise qui permet de une compréhension intime des processus et de la valeur ajoutée des solutions par rapport un segment de clientèle homogène. Elle se matérialise en interne par la mise en place d’une base de connaissances collaborative, qui permet le benchmarking par exemple, et sert de plateforme pour publier des supports tels que des « white papers » et des présentations, mais aussi – et c’est le plus important – pour alimenter les responsables du management des solutions dans leurs réflexions sur les évolutions des offres.
3. REFERENCING : plus que jamais, les clients sont demandeurs d’informations quantitatives et qualitatives sur l’emploi des solutions que leur proposent les fournisseurs. Ce n’est pas nouveau. Ce qui l’est pour beaucoup, c’est la mise en place d’outils et de processus pour capturer de façon exhaustive et précise l’ensemble des informations sur la mise en place, l’utilisation, l’évolution de l’usage, les impacts organisationnels et économiques d’une solution. Ces informations deviennent connaissance, et donc un avantage compétitif essentiel et difficile à dupliquer, à partir du moment où elles sont traitées, analysées, corrélées, exploitées. C’est le plus souvent dans cette phase que l’on constate des pertes d’efficience qu’il s’agit de traiter en profondeur. Enfin le référencement actif alimente un dialogue riche avec les clients existants et futurs, ce que les forces commerciales apprécient toujours.
4. CUSTOMER ADVISORY BOARD : le CAB est l’un des outils souvent négligé alors qu’il est redoutablement efficace. Le CAB est pour les entreprises B2B avec un nombre de clients stratégiques limité, typiquement de 10 à 15, un format qui permet d’engager une conversation au plus haut niveau (la direction générale) sur des sujets importants pour à la fois les clients et le fournisseur. Le CAB ne peut fonctionner efficacement qu’à la condition que l’entreprise ait développé et documenté une connaissance riche du secteur, des clients, de leurs problématiques…ainsi que si cette démarche s’inscrit dans la durée. Le CAB peut prendre d’autres formes (réunions entre ComEx, groupes de travail conjoints au niveau N-1/N-2…), ce qui compte est d’avoir un dialogue riche même si parfois tendu.
5. CO-INNOVATION : la création de valeur pérenne entre l’entreprise et son fournisseur stratégique va au-delà de la meilleur exploitation possible des solutions proposées. La co-innovation ici concerne la technologie, les processus, les métiers et plus généralement tous les aspects de l’interaction entre le client et l’entreprise qui développe les solutions. Elle doit être sélective car ni une partie ni l’autre ne peur se permettre de s’engager dans un processus aussi stratégique avec trop de partenaires, au risque de se disperser et de détruire de la valeur plutôt que d’en créer de nouvelle. Les fonctions marketing et vente ne sont pas seules dans cette démarche qui touche potentiellement l’ensemble de l’entreprise, mais elles jouent un rôle déterminant et doivent former un binôme redoutablement efficace et soudé.
6. ECO-SYSTEM : la mission d’un fournisseur de solutions stratégiques dépasse ce simple rôle, quasi opportuniste, et – pour ces entreprises qui ont une vision de leadership – s’étend à tout un groupe d’entreprises, d’universités et d’écoles, d’organismes publiques dont il devient un animateur…et parfois même un agitateur. Pour les entreprises qui ont la volonté de transformer le marché, et il ne faut pas être Google pour y arriver, l’éco-système est beaucoup pus qu’un complément d’offre ou un canal de vente supplémentaire. Une stratégie marketing ambitieuse consiste à créer et animer une constellation d’acteurs, et à se mettre au centre pour en être le pilote. Dans le Solution Marketing Model, ce positionnement est une option qui doit être réévaluée lors de chaque projet de lancement stratégique.
7. 360° CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT : ce dernier levier est d’une nature assez différente car il est aussi bien un processus, une méthode, une infrastructure IT, des compétences….et surtout une problématique dans laquelle de nombreux DG d’entreprises B2B et B2C ont décidé de s’engager personnellement. Si cela a commencé aux US, la bonne pratique est maintenant largement reconnue en Europe même si y on voit encore peu de Chief Customer Officer. Ce retard a l’avantage de donner aux entreprises françaises la possibilité de capitaliser sur les acquis et expériences dans d’autres pays, et d’intégrer cette démarche dans leurs processus marketing et vente plus vite et plus efficacement.

UNE REMISE EN QUESTION PERMANENTE

Odile résuma sa propre expérience chez 360SECURITI avec une mise en garde:« Si jamais vous pensiez que lancer une solution était un acte isolé, un événement circonscrit dans le temps…alors vous devez être surpris. En réalité, les solutions B2B un peu complexes sont en évolution permanente, comme vos clients et leurs marchés. Quand bien même le lancement initial serait réussi, vous remettez tous les jours votre titre en jeu. Les solutions peuvent avoir un impact systémique sur vos clients et sur votre propre entreprise : engendrer une transformation profonde. C’est donc un enjeu majeur pour les dirigeants d’entreprise qu’il leur faut piloter efficacement pour créer de la valeur pérenne pour leurs clients et eux-mêmes. »

La phase de lancement d’une solution B2B innovante concentre, sinon toute, du moins une grande partie de l’énergie de l’organisation. Le défi pour l’équipe dirigeante est de maintenir et faire évoluer cet esprit de conquête. Les deux principales pistes à suivre pour pérenniser cet dynamique en utilisant les 7 leviers de l’intimité client du Solution Marketing Model© sont :

• Travailler en profondeur chacun des clients acquis dans la phase dans lancement de la solution afin de détecter et adresser les opportunités;
• Développer le savoir collectif pour prospecter de façon très ciblée, avec des propositions non-sollicitées, à la fois la base de clients et les nouveaux prospects ainsi rendus adressables.

Le succès d’une solution B2B est le résultat d’un processus de co-création et de co-construction dynamique qui s’amplifie et s’enrichit après le lancement initial. Aux responsables marketing et ventes de relever ensemble le défi de l’innovation pertinente !

(à suivre)

By Mark Dorf

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le co

Lancement d’une solution innovante : attirer et retenir les premiers clients

Le passage du « marché » au « client », du concept à la réalité, se fait avec les premiers clients de votre offre. Ce contact avec le terrain, des femmes et des hommes, des budgets d’investissement et des cycles de décision, demande une intense coopération entre les forces commerciales et marketing de l’entreprise.

LA PAROLE EST AU CLIENT

« Il faut se rendre à l’évidence, trop de bons produits échouent…faute de clients. » Cette constatation est tellement évidente qu’elle doit être le socle de tout lancement, ou re-lancement, de produit et en particulier de solutions B2B. C’est ce qui avait conduit Odile Gealmon à rappeler ce truisme à son auditoire d’étudiants en Mastère 1 de Marketing. Directrice Ventes & Marketing de 360SECURITI* (voir Le marketing des solutions B2B – mais par où commencer ?) Odile avait ajouté l’enseignement dans cette école de commerce à son agenda déjà dense.

Parmi les obstacles principaux évoqués par les chefs d’entreprises, et en particulier les PME et ETI, il est fréquent d’entendre citer les contraintes administratives, l’accès au financement par les banques, le coût du travail, etc. Si ces freins sont réels, ils n’en sont pas moins essentiellement externes à l’entreprise et sur lesquels les dirigeants ont des leviers d’action limités. Dans ce contexte, le comité de direction doit d’autant plus se soucier de transformer ses innovations – pour autant qu’elles soient pertinentes vis-à-vis des problématiques des clients ciblés – en chiffre d’affaires et résultat opérationnel.

Pour cela, il n’y a qu’un méthode pérenne : vendre. Et c’est là où une alliance forte entre les fonctions marketing et ventes est cruciale comme le rappelle Odile Gealmon à ses élèves encore mal remis de leur week-end : « Avant d’atteindre votre part de marché cible d’ici 1, 2 voire 4 ans, il va falloir commencer par vos premières ventes et mettre en œuvre une mécanique efficiente d’acquisition de nouveaux clients ou du moins de clients pour votre nouvelle solution. »

ACQUISITION DE CLIENTS : VOS 5 POLES D’EXCELLENCE

Le Solution Marketing Model est constitué de 5 blocs fonctionnels dont les 3 premiers ont été décrit précédemment dans ce blog. Dans les solutions complexes B2B – que ce soit des systèmes de sécurité pour sites industriels sensibles tels que ceux conçus et commercialisés par 360SECURITI ou toute autre offre combinant du matériel, du logiciel et des services hautement techniques – le processus d’acquisition et de rétention des clients est évidemment critique, ne serait-ce que par son coût élevé dû au niveau de technicité des offres et du poids économiques qu’elles ont pour les clients.

Ce processus d’acquisition se cristallise autour de 5 pratiques principales que l’on retrouve systématiquement dans la liste des meilleures pratiques. « Quand j’ai discuté avec l’équipe de direction de 360SECURITI de la façon dont je proposais de transformer notre processus d’innovation, je me suis heurté à pas mal de résistances. « Je me rappelle que le PDG, Jean Lassalle (voir 8 questions pour tester vos priorités marketing), m’a fait valoir que cela lui paraissait à la fois long et procédurier, et qu’il préférait aller rapidement au contact des clients pour se faire une opinion sur ses nouveaux produits. » lança Odile. Un long silence suivit, où elle voyait bien que ses étudiants se demandaient bien où elle voulait en venir… « Mais c’est notre DAF Hadrien Kürie qui a recadré le débat : soit 360SECURITI continuait sur la voie de la transformation de son approche des marchés, amorcée sous l’impulsion de Jean lui-même, soit l’entreprise repartait en arrière avec une gamme trop large, des clients moyennement enthousiaste et des frais R&D et Commerciaux prohibitifs compte-tenu de la concurrence chinoise. »

Les 5 pôles d’excellence que l’on retrouve dans la majorité des « best practices » sont :pôles d’excellence que l’on retrouve dans la majorité des « best practices » sont :

Sales Enablement & Support : des outils et des moyens technico-commerciaux pour développer des propositions contractuelles sur la base d’offres types, avoir accès à des ressources en support pour affiner les offres et les défendre en clientèle, que ce soit seul ou le plus souvent avec des partenaires.

Lead generation (online, events…) : toutes les études le démontrent, Internet est la source #1 d’information des décideurs (et pas seulement les directions Achats) pour ce qui concerne des solutions B2B. Que ce soit les sites web ou les réseaux sociaux, ils sont devenus incontournables. Cependant, les événements privés ou publics demeurent absolument essentiels pour donner de la visibilité et de la « preuve d’existence » à des solutions innovantes. Le fait nouveau est la nécessité dune démarche multicanal qui intègre tous les points de contacts entre le client et la marque. 

Sales forces & channels enablement : l’ensemble des formations qui vont être dispensées aux forces de vente, le plus souvent avec une méthodologie de certification des compétences acquises, et un accompagnement dans la durée en particulier grâce à des techniques de « cliniques » et de « knowledge management» qui seront décrites ultérieurement. Les outils (Q/R, argumentaires, bénéfices clients, calcul de RoI…) doivent être conçus avec les forces de vente afin d’en garantir une utilisation efficace. Dans des modèles de vente indirecte (distributeurs ou intégrateurs) il importe de donner une attention particulière à ces outils qui doivent donner indépendance et efficience au réseau.

Pipeline and portfolio analysis : suivant le principe de ce qui ne se mesure pas ne se gère pas, il est critique de mettre en place des outils efficaces de CRM dès le début du processus de lancement, même pour un nombre relativement imité des clients. La rigueur dans l’analyse des données du terrain, dont toutes les remontées par les différents canaux de communications, est non-négociable.

Early customer engagements & trials : une démarche marketing agile est fondée sur une interaction très forte avec les premiers clients, futures références, et la capacité qu’aura l’entreprise à intégrer les enseignements qu’elle jugera utiles pour la suite. Le choix des premières installations et la façon dont l’entreprise va gérer les projets en créant des équipes pluridisciplinaires et un reporting au niveau du comité de direction, seront structurants pour l’avenir de la nouvelle offre.

« Vous trouverez sur Internet pas mal de variations sur ce modèle et vous verrez surtout que la pratique que vous en aurez va l’enrichir. C’est un référentiel et c’est dans son implémentation opérationnelle que vous en percevrez l’efficacité. Ainsi à lui seul le domaine de la formation des équipes commerciales solutions mérite un atelier complet. En entreprise, cet accompagnement méthodologique et opérationnel de la force de vente est un travail qui dure plusieurs mois, fait l’objet de séminaires, de groupes de travail, de personnalisation d’outils, de gestion des compétences… Vous le voyez, chaque item dans cette liste mérite d’être creusé avec des professionnels expérimentés. C’est d’ailleurs une méthode largement utilisée aujourd’hui que de s’appuyer sur des compétences externes pour accélérer la transformation des pratiques sales et marketing, surtout dans les ETI et PME qui n’ont pas la taille critique pour les avoir en interne en permanence. »

ATTENTION AUX SIGNAUX FAIBLES

 A noter que dans cette démarche, il ne s’agit pas de faire du « crash mode » mais de mettre en place une procédure et une organisation qui sont un investissement pour l’avenir. En adoptant et en adaptant les règles du « lean » et de l’ « agile » au contexte de l’entreprise, celle-ci se permet d’être plus efficiente dans cette phase d’acquisition de nouveaux clients pour cette solution, qu’ils fassent déjà partie de la base installée ou pas.

« Mes chers élèves, je ne peux pas assez insister sur l’importance d’aborder cette phase en suivant un précepte de l’Ecole Nationale d’Equitation de Saumur » leur dit Odile. A part les trois cavalières dans l’auditoire, tous se demandèrent si elle ne venait pas de définitivement rejoindre la quatrième dimension. « Le général Lhotte disait que la base de l’équitation est d’avoir un cheval calme, en avant, et droit. Et bien c’est ainsi qu’il faut se comporter dans cette phase d’acquisition de vos premiers clients. »

En effet, la préparation et la conduite en finesse du programme d’acquisition des premiers clients sont les clefs de sa réussite pérenne. D’une part parce que cela d’exécuter proprement les différents actions, appuyées sur les 5 pôles d’excellence, et d’autre part car il devient possible de capter les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent assourdissants. Ces messages émis par les clients, les partenaires, les forces techniques et commerciales – parfois en silence – sont d’une richesse extraordinaire pour les dirigeants d’entreprises qui veulent se donner la peine de les écouter et de les traiter.

La réussite de l’introduction d’une solution B2B innovante se fonde sur une coopération étroite des forces commerciales et marketing où chacun doit être à sa place, concentré sur l’engagement du client.

(à suivre)

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commente